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摘要:

    曾在上市时宣称让投资者至少赚一倍的雷军,尽管在六月先后十次启动回购,涉资超过8亿港元,也难挽小米集团1810.HK股价颓势。截至7月2日收盘云云皮鞋直销,小米集团每股报收9.99港元,较17港元的发行价下挫超过四成。

美团点评重回发行价,市值超过百度,仅次于阿里巴巴和腾讯控股。但面临饿了么激烈抢夺外卖业务市场份额,美团中报财务表现将承压

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《投资时报》记者 王宏

曾在上市时宣称让投资者至少赚扑通皮鞋厂家一倍的雷军,尽管在六月先后十次启动回购,涉资超过8亿港元,也难挽小米集团(1810.HK)股价颓势。截至7月2日收盘,小米集团每股报收9.99港元,较17港元的发行价下挫超过四成。

目前小米集团股价仍处于低迷状态。而据统计,截至6月14日,港股IPO的企业共有63家,其中上市首日破发的企业有24家,破发率为38.1%。其中申万宏源(6806.HK)上市首日股价下跌11.85%、餐饮连锁企业太兴集团(6811.HK)上市首日股价下跌12%。

而在港上市的另一家同股不同权公司——美团点评(3690.HK)则重回发行价。7月2日,美团点评以68.5港元/股开盘,至收盘时报收69.25港元/股,较其于2018年9月20日上市时69港元的发行价微升。

以7月2日收盘价计算,目前阿里巴巴(BABA.N)总市值为4557.55亿美元,腾讯控股(00700.HK)总市值为3.45万亿港元(约合4422.51亿美元)。由于2019年一季度财报严重低于市场预期,百度(BIDU.N)股价大幅下挫,总市值目前只剩413.05亿美元。而在经历然後皮鞋批发货源了明州事件后,京东(JD.N)的市值也只剩下451.48亿美元。

此外,根据7月2日的收盘价,在港股上市的两家互联网巨头美团点评和小米集团,其总市值分别为4000.32亿港元(约合512.59亿美元)和2486.39亿港元(约合318.6亿美元)。

阿里巴巴、腾讯控股以及百度,长期被认为是中国互联网三大巨头,如今“BAT”这一格局岂非皮鞋加盟已经改变。从市值来看,中国互联网公司前三名分别为阿里巴巴、腾讯控股以及美团点评。目前美团点评市值较百度高出约100亿美元。

但股价表现强劲的不止美团点评一家。于2018年9月26日上市的火锅连锁企业海底捞(06862.HK)股价在7月另悉皮鞋厂家2日报收34.4港元/股,较其17.8港元/股的发行价上涨93.26%;而于去年底上市的中国铁塔(00788.HK)则在7月2日报收2.15港元/股,较1.26港元/股的发行价上涨70.63%。

毫无疑问,如果投资者持有的是上述两家公司的股票,已经实现了雷军口中的“大赚一笔”。而在美团点评股价回升的过程中,其股东已悄然减持套现退出。据Wind数据显示,4月8日、11日以及19日,红杉资本的沈南鹏名下美团点评股份分别减少711.62万股、1431.37万股以及3687.5万股,按照上述日期的发行价计算,沈南鹏共计套现31.64亿港元。

事实上,沈南鹏是美团点评最重要的投资人之一。曾推动了大众点评与美团网的合并,才造就了美团点评目前的业务与市场规模。在上市首日,其还公开发信祝贺必须皮鞋批发货源并表示长期看好美团点评。

与二级市场强劲的走势略有不同,美团点评在5月23日公布的2019年一季报表现并不亮眼。据一季报显示,公司外卖业务营收达到107亿元,占总营收比重达到55.8%,显示出对外卖业务的依赖进一步加重。此外,今年一季度其外卖业务增速为23.4%,较去年同期的27.8%增速有所回落。

随着中报季的来临,美团点评也将公布2019年中报的业绩情况。虽然其目前股价已重回发行价,但较其去年创下的74港元/股的最高记录亲眼皮鞋批发货源仍有距离。中报的业绩情况将使投资者对这家股价重回上升通道的公司做进一步审视。

值得注意的是,来自竞争对手饿了么的激烈竞争,很可能使得美团点评外卖业务增速进一步下降。根据易观近日发布的《2019上半年中国本地生活服务行业洞察》报告,中国本地生活服务市场2019上半年的线上交易规模达到9159.8亿元人民币。其中饿了么市场份额提升至43.9%,环比上涨3.7%,而美团外卖市场份额则环比下跌个皮鞋批发货源2.5%。

而截至到今年5月那时皮鞋代理,饿了么活跃用户已经超过6000万人,同比有所提升。美团外卖月活跃用户数量约3700万人,较去年同期有所下滑。

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此外,根据7月2日的收盘价,在港股上市的两家互联网巨头美团点评和小米集团,其总市值牢牢皮鞋批发分别为4000.32亿港元(约合512.59亿美元)和2486.39亿港元(约合318.6亿美元)。

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随着中报季的来临,美团点评也将公布2019年中报的业绩情况。虽然其目前股价已重回发行价,但较其去年创下的74港元/股的最高记录仍有距离。中报的业绩情况将使投资者对这家股价重回上升通道的公司做进一步审视。

值得注意的是,来自竞争对手饿了么的激烈竞争,很可能使得美团点评外卖业务增速进一步下降。根据易观近日发布的《2019上半年中国本地生活服务行业洞察》报告,中国本地生活服务市场2019上半年的线上交易规模达到9159.8亿看样子皮鞋批发厂家直销元人民币。其中饿了么市场份额提升至43.9%,环比上涨3.7%,而美团外卖市场份额则环比下跌2.5%。

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《投资时报》记者 王宏

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事实上,沈南鹏是美团点评最重要的投资人之一。曾推动了大众点评与美团网的合并,才无法皮鞋加盟造就了美团点评目前的业务与市场规模。在上市首日,其还公开发信祝贺并表示长期看好美团点评。

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焦点|百度地图上,放鸡岛成潜梦岛,网友质疑其“改名”未经正常程序;景区回应:“放鸡岛”已回归招牌_皮鞋制作

摘要:

    近日,一些用心的网友发现,在百度地图上,原为放鸡岛没奈何皮鞋直销的地理区域,现已标注成潜梦岛”,放鸡岛没奈何皮鞋直销改名潜梦岛”的消息在茂名引发热议。放鸡岛没奈何皮鞋直销真的改名了吗?潜梦岛”之于放鸡岛没奈何皮鞋直销究竟是什么关系?

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近日,一些用心的网友发现,在百度地图上,原为放鸡岛的地理区域,现已标注成“潜梦岛”,“放鸡岛改名潜梦岛”的消息在茂名引发热议。放鸡岛真的改名了吗?“潜梦岛”之于放鸡岛究竟是什么关系?

原为放鸡岛地理如今皮鞋制作

6月12日下午4时许,放鸡岛微信公众号发布《关于最近网上“放鸡岛改名”不实言论的郑重声明》称,“近期网上流传‘放鸡岛改名潜梦岛’等不实信息,放鸡岛并没有改名为潜梦岛。”

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放鸡岛如若皮鞋批发货源景区负责人、茂名湾州岛旅游管理有限公司总经理陈信豪接受南方日报记者独家采访,回应关于改名事件的一些疑问。陈信豪说,“放鸡岛并没有改名。吸取公众意见后,景区现以‘放鸡岛潜梦海洋王国’为名对外推广,以体现放鸡岛地名与潜梦的品牌。”

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放鸡岛欢迎您”六个大字已被“潜与此同时皮鞋批发厂家直销梦岛欢迎您”替换

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放鸡岛位于茂名市滨海新区博贺镇东南14.5公里,面积1.9平方公里,是茂名市最大的海岛。2004年开发成为旅游景点,至今已是茂名滨海旅游的主打景点之一。

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目前,博贺镇往来放鸡岛/”>放鸡岛的游船码头入口门上“放鸡岛/”>放鸡岛欢迎您”的六个大字已被“潜梦岛欢迎您”替换。游客现可是皮鞋批发购买放鸡岛/”>放鸡岛门票时,景点名称变为“潜梦岛海洋王国”。

变化始于5月11日的放鸡岛/”>放鸡岛新品牌发布会。一篇旅游类自媒体发布的“海岛旅游发展与创新座谈会暨两广百强旅行社走进茂名”的活动宣传稿称,当天在与会嘉宾的共同见证各地皮鞋批发货源下,茂名放鸡岛/”>放鸡岛新品牌——潜梦岛正式发布。

对此,陈信豪表示,景区开发至今已15周年,新的阶段推出“潜梦岛”新品牌产品,侧重打造潜水人的梦想圣地。岛上的酒店、景观、设备项目等都在升级更换,如推出凤凰木屋、海盗分头皮鞋制作景观、希腊风情蓝海岸、海上自行车、夜潜捉龙虾等。“新品牌和设施升级是为了保持游客对景区的新鲜感,给游客提供更好旅游体验。”

尽管景区称“启用新品牌不等于改名”,但招牌的变换立即引起许多茂名人的关切。对于“改名事件”在网上的激烈反响,陈信豪称理解,“毕竟放鸡岛已经是茂名人心目中的一张城市名片,推出‘潜梦岛’并非简单粗暴地取代‘放鸡岛’。”

12日,景区决定将新品牌发布后的景区名称“潜梦岛海洋王国”改为“放鸡岛潜梦岛海洋王国”。陈信豪告诉南方日报记者,景区将继续以“放鸡岛”为名头对外宣传,原已调整“潜梦岛欢迎您”的牌子将恢复为“放鸡岛欢迎您”。

■滨海新区相关负责人形成皮鞋直销:

景区想打造“潜梦岛”旅游IP,放鸡岛这一地名并未被放弃

放鸡岛/”>放鸡岛也有别称“湾舟岛”“汾洲岛”,甚至曾因商业合作被个别旅游公司称“鹏飞乐岛”。但对于“潜举行皮鞋批发梦岛”的出现,网友抛出了诸多疑问,关注焦点集中在“新名字是否需要先公示”“放鸡岛/”>放鸡岛名字是否已经弃用”等问题上。

“改名说改就改,为何不见公示流程”是很多网友的疑问。“放鸡岛/”>放鸡岛是行政地名,并没有改变。如果把行政地名给改了,政府部门会介入制止的。”茂名市单单皮鞋批发滨海新区经济发展局副局长杨智涛表示,“据我们了解,景区方面打造‘潜梦岛’旅游IP主要是希望给游客一种全新的旅游形象感受,实施多品牌营销策略。作为有历史故事的名称,放鸡岛/”>放鸡岛这一地名并未被放弃。”

杨智涛判断,作为景区的多品牌营销策略,景区在已经开拓的市场如珠三角市场会以“潜梦岛”的招牌吸引游客,而在未开拓的市场则继续打出“放鸡岛/”>放鸡岛招牌

■声音出于皮鞋直销

茂名市委党校行政学教研室主任以便皮鞋加盟郭柳纤:

藏起名声在外的老品牌来推动未成名气的新品牌一则皮鞋批发,并不划算

“总不能像古代人起名还带表字吧,‘放鸡岛’‘潜梦岛’对外宣传总得有个是主打,取小名而去大名是‘买椟还珠’的做法。”广东省岭南文化遗产研究院特聘研究员、茂名市委党校行政学教研室主任郭柳纤认为,“‘潜梦岛’如果是一个有名气的系列旅游品牌(如迪士尼、方特乐园)又当另外一回事,可现在是藏起立即皮鞋厂家名声在外的老品牌来推动未成名气的新品牌,并不划算。”

放鸡岛从一个无人岛到有名气的旅游岛,是投入时间、金钱、精力的结果。茂名在竞演央视魅力中国城时还浓墨重彩地推荐放鸡岛,让全国游客心驰神往。现在突然换了一个称谓,市民情感上难接受。”郭柳纤说。

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放鸡岛的名字来源等历史,景区会保留并宣传下去接连不断皮鞋制作

南方日报记者了解到,茂名市主管部门对放鸡岛启用新品牌一事持谨慎态度。茂名市文化广电旅游体育局相关负责人告诉记者,目前政府主导的旅游推介和相关公文上,依然称之为“放鸡岛”。

对于“改名事件”在网上反响激烈,陈信豪称是意料中的事。“毕竟放鸡岛已经是茂名人心目中的一张城市名片,但‘潜梦岛’并不能粗暴地取代‘放鸡岛’。”

陈信豪表示,对于放鸡岛的名字来源等历史,景区会保留并宣传下去。“人不能忘记历史,发展也不能忘记根与魂。景区会虚心听取网友的意见,提高景区的服务质量将皮鞋制作,打造一个让茂名人民为之骄傲的海岛名片。”

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市值超百度背后:美团的“复利”公式_皮鞋批发

摘要:

    五月基本是国内的各大互联网巨头在新一年的第一波财报遭遇季,难免有人欢喜有人忧,比如美团在2019年5月23日发布的2019年第一季度仍旧皮鞋批发厂家直销财报就还不错。

原创花边社2天前

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五月基本是国内的各大互联网巨头在新一年的第一波财报遭遇莫非皮鞋代理季,难免有人欢喜有人忧,比如美团在2019年5月23日发布的2019年第一季度财报就还不错。

第一季度财报届时皮鞋批发厂家直销

当季总交易金额定皮鞋批发货源增长27.9%达1384亿元,营业收入同比增长70.1%,达到191.7亿人民币;

收入同比70.1不成皮鞋批发

餐饮外卖、到店及酒旅两大主体业务保持强势的同时,新业务及其他业务也在快速增长,当季实现交易金额164亿元,营业收入39.8亿元,毛利率环比上升12.2%。

需要提及的是,美团整体财务表现显著改善,经调整EBITDA首次转为正值。资本市场显然是满意的,截止5月27日11点27分,美团的市值是3505.80亿港元,超过百度的400.66亿美元(约3144.58极其皮鞋制作港元)。

但即便如此,也有一些围绕财报的质疑声,比如质疑美团的业务边界是“没边儿”,依靠烧钱亏损到处不成皮鞋批发厂家直销进击,这其实是个很有趣的现象。

在中国的互联网巨头里,美团似乎一直被低估和被偏见着的,百度的股价再低,外界似乎总不肯把“BAT失去皮鞋批发厂家直销”里的“B”去掉,仿佛一定要在中国超级互联网巨头中留下一个技术为本的企业;字节跳动早就把智能推荐的标签打了出去,至少在广大用户心里每天刷着抖音还是挺酷炫的。

美团容易惹上争议,有两个客观现实:

第一,王兴和美团是从八年前团购网站的千团大战里厮杀出来的,那场战役之惨烈总让人觉得美团的骨子里就带着就地皮鞋厂家一种嗜血的扩张欲望;

第二,人们和美团接触最多的触点一般都是满街骑着摩托到处跑的外卖骑手,然后内心可能会觉得美团做的就是劳动密集型产业,对“亏损”的问题远远不像对打着科技标签的公司那么宽容。

当然还有个大家都懂的原因,王兴再者说皮鞋代理很看重企业的独立,而且人比较敢说,面对超级大佬绝对不怂。

可能也因此,似乎很少有人潜心研究很皮鞋代理美团对于扩张的方法论,仿佛“土气”就是原罪,而如果要真正了解美团,必须厘清三个基本的问题:

美团从速皮鞋批发货源的表和里:如果说food+Platform战略是美团的面子,那么科技驱动场景是美团的里子;

美团的进和退:互联网企业的天性是边界扩张,美团在正确的事情上会激流勇进,但绝对不会蒙眼狂奔,该退的时候,美团也能及时退的回来;美团的盈与亏:美团追求的从来不是短期红利的变现,而是长期的“复利”公式。

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数据通道:骑手

2011年,团购网站们”千团大战“,美团胜,大批竞争对手倒下。大战结束后,美团高级副总裁王慧文总结经验:“发现正确和不正确的事儿,避免做不正确的事儿,把正确的事儿做的力度更大一点。“

严格来讲,这应该是“三件事儿”,它们共同构成了美团在此后八年做业务边界扩张的纲领,如果用最简单的话来总结,那就是美团关注的从来都是如何“正确的拓展”,重点在于“正确”。

至于什么是正确的新业务,美团有两个判断的维度。

第一,同企业既有业务的战略协同价值大不大,比如新业务在愿景上是否和美团“让大家吃得更好,活得更好”一致、和既有业务之间的关系是什么;

第二,新业务的发展空间大不大,比如新业务未来的市场规模,所处行业里的用户和商家对现状暗地里皮鞋批发货源是不是满意,未来一段时间是否会发生巨大的变化。

当然,在现实里很多时候两个条件不会被同时满足,美团对此的判断就地皮鞋厂家标准是:如果新业务未来的市场规模不是很高,但同企业的战略协同价值很大,那么就有扩大经营的基础条件了。

2013年11月,美团外卖正式上线,有关该业务是不是有市场规模和需求其实不用赘述了。美团2019Q1财报显示:餐饮外卖营收107.1亿元,交易笔数同比增长35.8%实现16.6亿笔,是当之无愧的国民应用。

美团外卖撑起了美团集团的业务基本盘。团购承担不了这个重任,这项业务的进入门槛太低,和消费者也很难建立直接的触达。同时,外卖也让美团具备了在中国成为独立巨头的核心标准:有一项不可复制的能力成就了自己在相关领域的领导地位。

从表面看,外卖给美团构筑的核心竞争者力就是“让大家吃的更好”,但从我们今天人工智能时代看,本质上还是倒逼美团构建了对手很难复制的科技竞争力。

目前,美团日活跃配送骑手超过60万,单笔订单平均配送时长是30分钟,骑手接到路径指令是规划引擎在0.55秒选出的。这意味着什么呢?美团外卖每天至少要经历两个峰值的高并发配送需求,需要瞬时根据骑手的订单数量、区域环境甚至天气规划出骑手的最佳路线。这显然不是人脑可以完成的,其背后依托的就是美团的“超级大脑”。

人工智能时代的科技有很强的场景壁垒,因为其涉及到的机器学习也好,知识图谱也好,都需要不断有数据反馈,以促进“超级大脑”的成长。人工智能时代的一个显著特征是:通用性技术做不到强者通吃,即便强如阿里也要扶持饿了么对抗美团,因为其基于电商生长出来的人工智能系统串行皮鞋批发厂家直销和基于外卖配送衍生出来的人工智能系统在具体的场景数据和运行逻辑是完全不一样的。

这是被很多人忽略的一点:骑手不但是送饭的通道,也是数据的管道。配送体系是美团投入最重的领域,骑手通过超级大脑把营养输送给消费者,再把营养反哺给超级大脑,这是美团业务和能力的基本盘,也是护城河。如果为了一时的盈利反之亦然皮鞋批发厂家直销放弃投入,才是最愚蠢的行为。

02甚至于皮鞋批发货源

要增长的“复利接着皮鞋加盟”

第三方机构DCCI最新发布的《网络外卖服务市场发展研究报告》,美团在2019年第一季度以64.6%的市场份额继续保持餐饮外卖市场的绝对老大地位。

如前所述,互联网企业的天性主要皮鞋厂家是扩张,而美团扩张版图最重要的标准就是是否和企业既有业务有较高的关联度,也就是内生式增长。

美团的内生式增长有四个维度:

第一,流量要变现。

流量变现是互联网企业“烧钱”公式那末皮鞋批发能够在商业回报上成立最基本的途径,即以较低的边际成本获得较高的毛利。

美团在外卖之外的另一大主营业务到店及酒旅看起来皮鞋厂家就是典型,2019年Q1财报显示,美团到店及酒旅实现营收44.9亿元,同比增长43.2%,毛利率高达88.3%。

第二,运力要效率。

美团外卖最重要的挑战是就餐时间2个峰值的瞬时高并发,但这也意味着如果只有单一的餐饮配送,那么自营的配送体系会面临影响皮鞋加盟着运力浪费。

因此,如跑腿代购、送药上门、美团闪购等等基于生活服务的配送场景的延伸,是挖掘运力效率的重要保证。

第三,算力要延伸距皮鞋厂家。

美团的出行业务是个典型的场景。比如打车和外卖配送都是基于地理位置的调度服务,但二者在调度逻辑上是不一样。

外卖更考验区域暗地里皮鞋批发货源内的瞬时高并发,同时涉及到多人多点的匹配以及时间与地理位置的精度;打车的履约链条相对简单,复杂度不如外卖,但涉及到大区域大跨度的地理位置匹配与调度,加上单车的调度运营,算是美团超级大脑算力的延伸。

第四,场景怕皮鞋加盟要补完。

美团的一些新业务,比如小象生鲜、美团买菜,都可以看做是线下的新零售业务布局,让吃的线上与线下场景齐备,并且把吃和逛的体验组合在一起。

必须要指出的是,美团新业务的拓展往往并不是单一维度作用的结果,其更多变成皮鞋代理是多个维度甚至四个维度同时作用下的选择题。

就以美团买菜嗡皮鞋直销为例:

首先,有美团这个超级平台和品牌导流与背书,这就不用论证了;其次,美团买菜采取前置仓的配送模式,是美团配送能力的再次挖掘,而且买菜做饭的场景和定外卖的场景基本没有时间上的冲突,能保证运力的有效配送;

其次,客户体验上,吃无非就是买现成各个皮鞋直销和做,美团过去其实有食材采购的配送服务,但美团买菜的上线无疑意味着体验会更好;

最后,前置仓模式因为要真正下沉社区,对选址的要求很高,这就是美团过去积累的大数据与超级大脑发挥作用的时刻了。

业界对企业的一个新业务同旧业务的协同往往更关注消费端的生态化反,但从美团本身来看,其实更应该关注其能够对美团既有的资源和能力进行反哺。还是以买菜为例,基于对用户“吃”的全场景覆盖,美团将进一步完善和扩充自身的数据库可见皮鞋制作与即时调度能力,如前所述,这才是美团最重要的基本盘。

因此,美团的业务扩张逻辑其实很清楚:依据一套方法论判断出什么是正确的事情,然后加大投入,不追求短期的红利套现,而是基于红利巩固基本盘,最终追求“复利代替皮鞋批发货源”。简单来说,复利追求的是不同的事情会相互作用,导致更积极的结果,其追求的不是现在的回报率,而是通过积累后在某一个时间点从量变到质变,就像滚雪球一样。

03互皮鞋直销

进退或曰皮鞋批发厂家直销的平衡术

值得关注的是,美团买菜采取的是自营模式,这似乎和美团的平台思维有点不一样。

这背后体现美团对新业务投入的一个重要的方法论:判断也好皮鞋批发货源一个新业务该投入多少,要以业务需要多少资源判断,而不是以公司有多少资源判断。

针对买菜而言,自营模式是一个相对好切入市场的模式:严格来说,其实社区的居民不太缺买菜的渠道,就算周围的菜店不满意,在美团的外卖平台也能找到菜店,社区居民真正缺的是体验,比如线下买菜比较麻烦而且贵。

北京近年来拆除了不少大型菜场,具体带来什么变化大家都懂;而美团上的卖菜店家,从笔者的使用感受看,受制于地理位置,配送巨大皮鞋批发货源时间上一般也会比较久。

自营、前置仓正好是解决这些问题的关键词。

自营能够保证供应链品控与大数据选品,做到商品的轻量化、小包装,改善购买体验。

前置仓能够真正下沉到社区,最大限度利用骑手接著皮鞋批发货源的既有资源,解决配送效率的问题。

最终,做到家庭可以一日三餐随买随用,品质和价格兼顾,不需要一次性去菜场采购然后在冰箱里囤积塑料袋了。

需要指出的是:“判断一个新业务该投入多少,要以业务需要多少资源判断”,是不是意味着可以“盲眼狂奔”了呢?这似乎也符合大家对美团的印象呀。当然不是,实际上,在美团的扩张方法论里,最重要的原则其实是“节制”。

新业务的探索要以满足最小的测试单元为默认标准,测试其是否以可行的商业模式提供更好的客户代表皮鞋加盟体验,而如果不能提供更好的客户体验或者判断出不够大,也会考虑关闭业务。

从2019年1月开始,美团买菜在北京、上海开设了10家服务站,显然目前还在谨慎的试点阶段。按照我的猜想,除了验证买菜的商业模式是否成功外,美团显然也在考虑自营和平台之间在业务模式上的先天冲突,比如美团买菜扩展开后,一定不可避免地影响到此前美团外卖上的菜店,这会是美团需要重点考虑的问题。

美团在该“进”的时候绝对不手软,但是在该退的时候也丝毫不拖泥带水,比如旗下小象生鲜在常州和无锡门店停止营业,保留北京的两家门店加大投入,以继续测试。

美团的打车业务也进行了及时的调整,4月下旬,美团打车正式在上海、南京启用全新的“聚合模式”,用户可以在美团一键呼叫多个不同平台的车辆。目前,该模式已经在全国17个城市上线基本皮鞋代理。

如果说美团买菜是进了一步,从平台到自营,那么打车业务伟大皮鞋制作其实算退了一步,从自营到平台,进、退本身都是中性词,决定是否进退依据的其实都是美团的方法论。我们也可以看到,美团的新业务也都取得了不错的成绩,在2019年Q1财报里,2019年第一季度,美团新业务及其他分部继续保持快速增长,新业务及其他当季实现交易金额164亿元,营业收入39.8亿元,毛利率环比上升12.2%。

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摘要:

    德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝跟皮鞋加盟独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

二战时期,你要是只看作战部队,那最强的肯定是德军,这是战史界公认的。拿美军和德军比较一下,你就会发现美军的组织特色。

美军德军就会常言说得好皮鞋批发

德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54%,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

后勤部队总数从今以后皮鞋制作

五星上将艾森豪威尔在《远征欧陆》这本回忆录里面,说有五种装备对美军获胜起到了最关键的作用。哪五种?吉普车、推土机、水陆两用卡车、两吨半卡车和C-47运输机。

远征欧陆这本比起皮鞋批发货源

你会感到奇怪,这里没有一样是武器,差不多都是后勤和辅助装备。这反映出什么?这可不光是美军重视后勤,而是反映出美国是把军队当成一个完整的大系统在组织,它追求的不是精锐的作战部队,而是军队的整体效能。

重视后勤军队即若皮鞋批发

我拿考试作个比喻你就更清楚了,德军拼的是单科,美军要皮鞋直销拼的是总分。所以你看,美国的军事机器也是靠系统工程的组织能力来取胜的。

美军拼总分不经意皮鞋批发货源

——一家百亿美金公司cofunder

日臻皮鞋代理

企业的作战能力乃皮鞋制作,也是由组织能力来决定的。

在7月11日百度公司的总监会上,负责HR的副总裁崔珊珊讲话的主题就是,“提升组织能力,开始新的长征。”

面对百度的核心管理层,崔珊珊直言不讳,说了很多“重话”:

“领军人物要为业绩负责,那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差了的人,就要为差的业绩买单。”

“干得不好的中管干部,就要manage out。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说,就是这些人的离职管皮鞋批发是不可惜的。我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。”

架构调整、组织变革一定会有血雨腥风,在内部遭遇最大挑战的就是人事和利益斗争。如何结合人和事,去匹配最优的资源,这非常考验公司文化和组织能力,且必须是有在晴天修屋顶的准备,有意识不断折腾自己、训练自己才行。

在今年,百度发动了自成立以来最具颠覆性的组织变革——被认为“最不可能动”的搜索公司总裁向海龙走了,除了后来媒体一篇向派的声援稿,百度内外反应都很快进入平静——这背后的原因是,对于这场变革,百度“蓄谋已久”,早有铺垫。

如在以往,这样剧烈的架构调整,对于百度是不可想象的。在外界看来,百度对于一些高管过于容忍,缺少问责机制。往前追溯,对百度伤害最大的是2016年的血友病吧和魏则西事件,在公司转型的关键时期,名声被毁,都无人担决定皮鞋厂家责——刘辉管人力,业务上是向海龙,但除了当时负责过贴吧的副总裁王湛“被开除”,两位都是今年才离开百度的,全身而退。

结果这两次重大的危机,最后出来回应的方式都是李彦宏的内部信。公关危机总是只有CEO出来回应,这背后已经不是机制的好与坏了,而是组织能力系统性的缺失。

但有危机了,干部和员工才即是说皮鞋厂家有紧迫感,变革和对组织能力的重建也才有向纵深进行的契机。

百度的变不限皮鞋批发革最初从2016年开始,但更激进的变革,还需要找一个战略上的基础。2017年1月,陆奇和马东敏进入公司,一个月后,李彦宏发全员邮件,讲要迎接内容分发/连接服务/金融创新/人工智能四个新时代。时代变了业务战略要变,文化和人才就跟着也要变,因此除了反腐倡廉的公司风气和机制,内部信当时强调的另外两个准备是,“用户至上”和“大胆用新人”。

但真正把这两个准备做好,到2019年才接近完成。

1:文化一票否决

对文化最简单对定义就是,“在公司里做事会皮鞋制作的方式”。文化是一个大方向,在生存和成长的过程中,每个公司都会发展出独特的思维和行为模式。

现在回首看2017年1月的新闻报道,陆奇刚进入百度就强调,转型最关键的是文化。但百度是一家中国文化环境下的公司,陆奇的职业生涯一直在美国,在百度也是职业经理人的角色,像Nike当年引入的威廉佩雷斯,“促变者”本人呆了18个月,就因为难以适应浓厚的耐克文化离开了。

适应文化对于影响其他人,并得到他们的配合至关重要。就算是被当作“促变者”引入借皮鞋直销公司或团队中的人,也常常会因不适合企业文化而遭遇失败——他们因为不了解或不适应如何在他们所要改变的文化中运作,最后功败垂成。

这充分说明公司变革,特别是文化变革,是庞大和复杂的,只有CEO或者COO的关心参与不够,它需要大部分的高管和一线业务蛮皮鞋厂家领导的支持来推动。

按照腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?中John Kotter 8步模型的论述(制造危机感;建立变革指导团队;建立愿景 – 易于传播的远景;传导和沟通愿景;赋能他人采取行动;规划行动并取得阶段性突破;巩固成功并进行更多变革;将新变革制度化),这时候需要一个变革领导小组来团结上下。

马东敏和陆奇几乎同时进百度,李彦宏做出的职业安排是,陆奇担任百度集团总裁兼首席运营官,马东敏的角色是董事长特别助理,汇报给任旭阳。真正在马东敏麾下的只有M&A(投资管理部),能sponsor公司新业务的发展,却不能改变搜索公司的权力结构。

而按照Kurt Lewin的论述,从事具体变革领导工作的人如果缺乏必要的权威和能力,哪怕公司面临危机,变革工作也难以推进几乎皮鞋直销。

陆奇是空降兵,马东敏身份不具有合法性,李彦宏本人是技术男,一个新的更适合领导变革的成员在2018年初出现——百度创始团队成员崔珊珊回来,担任百度文化委员会秘书长,主管组织和文化建设。

优秀的公司和团队找寻的是那些在金钱和事业发展之外有着更高追求的人,他们是投身于公司使命的志士。“崔珊珊就是这样使命驱动的人。”

崔实际皮鞋批发珊珊是老百度人,根据百度管理团队的说法,是“一心只想百度好”。这个时候领导小组才建立起来:马东敏的角色偏向于顾问,崔姗姗领导的百度文化委员会才是公司变革的“合法权力机构”。崔珊珊在百度的角色,可以类比为在阿里巴巴担任CPO时期的彭蕾:她们都是公司元老,集团首席人力资源官,公司文化体系搭建负责人。

百度文化委员会的第一目标是建立Governance难得皮鞋批发厂家直销(治理体系),治理体系最重要的是纠偏,纠偏的抓手是考核指标。过去KPI简单粗暴,主要考核业绩数字,现在要把组织能力/领导力/文化价值观等,全部都放进来考察。而且,百度确定了 “文化不合格一票否决”的考核标准。

不适合公司文化的员工更可能雇用同样与公司文化不相容的人。而这些人也更能容忍不力皮鞋批发货源有悖公司文化价值和规范的行为。用错人不仅仅是一项糟糕的人事决策——雇用不适合公司文化的人会将公司文化置于更大的危险之中。

继续沿着John Kotter的模型走故意皮鞋代理,领导小组建立了,下一步是树立变革的愿景,把方向点清楚。

只有愿景使命在根本上改变了,团队才有可能从小富即安中脱离出来,不在固定的盘子里争地盘,而是焕发出新激情去开疆拓土。2019年1月17日,李彦宏发全员邮件,发布百度新愿景:

今天,我们把这样的思考、这样的认识明确为公司的愿景,那就是:成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球严格皮鞋批发顶级高科技公司。这是百度历史上首次发布愿景,这24个字将上承新使命、下展公司“夯实移动基础、决胜AI时代”的整体战略,锚定百度在未来的新坐标——不仅是聚焦用户、成就他人的百度,也是立足全球、有所作为的百度

公司文化则保留了“简单可信赖”。另外,在5月17日,李彦宏与MEG管理层的沟通会上,提出了三点新的要求:

第一条,就是要ensure total transparency。就是必须要说实话,必须要信息透明,绝对不能欺上瞒下。

第二条,是敢于重新review我们现在约定俗成的一些做法,这样我们才到头来皮鞋制作能找到新的机会,才有创新的空间,才能够比以前做得更好。

第三条,是谁受益、谁推动,解决不了escalate。有些事情,靠一个人的力量完不成,别人又不同意你,那没关系,你们俩上面一定还有一个共同的老板,你一定要把这件事情反馈到他那儿去,让他来做这个决策,到底是yes还是no。

朝哪个方向走说清楚了,文化的要求说清楚了,下一步是如何向外界沟通和向全公司传导这个改革愿景。

郭士纳当年重建IBM,今天百度变革的路径跟他很像,用他的话说:从终极意义上来说,管理并不是让管理者自己去改变文化,而是去邀请员工自己来改变文化。

这其实是过去百度做得差的地方,内部严重缺少上下级的穿透和沟通。陆奇在百度非常大的贡献是改善了上下级的沟通,保持了固定毫无例外皮鞋批发的频率去跟自己的下级、甚至再下一级直接沟通。

今天这种沟通换崔珊珊来领导做,她是老百度人,跟李彦宏之间关系非常信任,正好补上了他沟通上的的短板。李彦宏其实是个不善表达的人,过去百度的高管走共同皮鞋厂家,李彦宏往往觉得是对方想好了的郑重决定,绝对不会挽留,然后“自己在心里很受伤”。

在这一轮变革由是皮鞋代理中,对一些新加入的百度高管来说,崔珊珊很多时候对他们来讲有点像位家长,她持续地保持跟所有高管沟通,希望大家能够跟公司建立长期契约,并且愿意表达公司对人才的认可。《财经》去年写陆奇举刀,也提到:“过去几个月,崔珊珊找了很多百度在职和离职员工访谈……”

萨提亚在《刷新》里说微软的文化变革是“高管和员工做好了准备,但错失了中层管理者”。

百度一开始就注重中层的沟通。在新的管理系统OKR全公司推行前,内部做了无数次的对齐。为了让每一个leader都得到“真气”,崔珊珊个人人肉做了 20多场现场演讲,为了确保效果,全部都是小课。所有带团队的人都要亲自在现场听过,而不带团队的人有的被邀请去现场,有的在百度内网观看。确保所有带团队的leader、百度基层管理、中层管理都清楚,公司为什么要做组织和文化的变革,以及公司提倡什么反对什么。

在百度内部的邮件中,不论是轮岗还是提拔,也都要强调文化和公司愿景:

此次以上皮鞋代理干部轮岗对…………为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司”这一宏伟愿景,贡献重要力量!

——20190226 干部轮岗邮件

我们相信,在珊珊的带领下,百度的人才和组织建设将更上一层楼,为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司”的愿景提供最坚实诸位皮鞋加盟的基础!

——20190430 内部邮件宣布刘辉退休

一直以来,海峰秉承务实、创新、负责到底的精神,注重提升百度怪皮鞋加盟技术核心竞争力及其向应用的转化,同时注重团队人才的培养及梯队建设,是百度培养多年的技术领袖及优秀领导者,是百度简单可依赖文化的优秀代表。

——20190531内部现代皮鞋批发厂家直销邮件宣布王海峰晋升CTO

百度文化委员会成立处处皮鞋直销开始,崔珊珊和马东敏就定下了一项原则:以后在百度晋升人,文化是一票否决,其他绩效再高也没用,越是高管调整越是严格执行。

不能完全接受公司使命以及公司运营方式的员工,在大多数情况下不太可能为了公司和团队的成功而竭尽全力。其结果就是,团队会变得不那么全身心投入,原本所带来的优势会丧失,至少会减少。要求新员工适合公司的文化会成为一项艰巨的任务,特别是在公司不断发展,规模达到数百人以上时。

所以,百度这样员工数量达到4万人的公司,如果没有强势的组织和文化,必然会导致战略便于皮鞋批发厂家直销落地、业务执行出现这样那样的差池。而当“文化是一票否决”成为公司管理的天条,其他的事情才好推进。

有了一个皮鞋加盟方向,有了文化,传递了共识,需要决策层授权下属推进变革。

百度从KPI切换到OKR,动作很迅速,也没有爆出什么负面舆情。按照某位高管对乱翻书的说法,这是整个决策层顷刻皮鞋代理强力推进的结果:

所有的事情都需要落地,需要被理解,然后需要被修正。所以大家有充分的预期,我们就想先强推下去。过程它的皮鞋厂家中可能有半年的不适期,或者说公司的业绩并没有因此有明显的回升,但我们相信时间略长一些,就能看出变化。

这个节奏说快也不快,在崔珊珊回归百度的十个月前,李彦宏已在邮件里点名批评了公司里的KPI文化:

如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递,那么很可能到基层到一线员工的时候,他完全不理解我们为什么要干这个事儿。这个时候如果他心目当中想的不是用户体验,想的不是市场需求,想的是我怎么能够完成这个数,那这个公司真的是时间一长就完蛋了。

百度过去错失机会表层是战略问题,底层是组织和文化问题,是组织能力不行——百度做O2O,战略方向是对的。但是没做成,核心原因是用错了人。组织能力表面是管人,最终是要保证战略的落地。

另外一方面,百度找了很多厉害的人,方向对、人很牛、钱也不少,但厉害的人组织管理没做好,单人素质强加在一起反而折损了,一盘金沙的问题还是文化根基不牢、上下贯穿不够。

组织能力建设本来就应该是HR部门的工作,但过去HR是刘辉掌管,最后百度变成“互联网黄埔军校”,绝对不是百度自己想看到的结果。现在换了“一心就想让百度好的”崔珊珊,最根本的动力就是希望将组织文化和机制建立好,让单人素质能聚合起来发挥更大作用。

IBM和微软作为上市公司换血至今皮鞋批发成功的典范,都强调第一位是文化,第二位的就是绩效。按照郭士纳的话说:“公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身”,那么绩效其实就是游戏规则。

作为一个阶段性的显著成绩,现在百度的游戏规则已经从KPI切换到了OKR。

百度较为皮鞋直销过往的KPI文化导致了一大堆问题:

上下信息不对称。原来KPI是一年打一次绩效,导致主管和员工不能够正确地沟通,员工之间也都是各干各的,少有相互看齐;主管也不能持续记录员工的变化,因为员工也不知道自己到底出了什么问题。如果主管不经常坦诚表达,那大家就需要去揣摩他的意见。

管理的懒惰。老板既往皮鞋加盟给下属定KPI就是看数,但这个数是否科学合理很难判断,下面就很容易博弈,把数据包装得很好,最后这个数还成为员工考核的重要依据,这样会让人才识别有问题。

价值观变形。即便今天百度伙同皮鞋直销的广告出了好多问题,但你看网销团队的KPI一点问题都没有。因为他的KPI就是赚钱,不管实现路径是什么,是不是对用户体验、公司品牌有伤害——KPI无法清晰的告诉每一个员工,公司的要求是什么。

绩效跟奖金和晋升都有关系,要讲究权责利,谁说了算谁担责。之前百度一个项目常有今后皮鞋加盟多个leader,产品研发算法,没有谁说了算,挨批评的时候是几个人一起挨骂,谁都不觉得自己有问题。

OKR的推进到落地花了半年,最重要的作用就是落实了上下同心。KR拆解或许不合理,但所有人都知道公司的O是什么,有利于效率和资源效率的集中,过程中也能减少组织的资源浪费。

OKR是横向和纵向都可见的,公司里每个人都知道李彦宏的OKR是什么,总监知道VP的OKR是什么,员工知道leader们的是什么。公司的战略目标是层层嵌套、层层对齐的。

对百度来说,很多时候被人骂,是因为价值观不明确。比如贴吧定了一个收入,那为了完成收入牺牲贴吧、甚至百度的品牌声誉是否可以?现在的答案是NO,因为公司的OKR里就有一条,不能伤害用户体验。OKR的实施,确保目标正确,实现路径也必须符合公司的价值观。

李彦宏在年初OKR中有一条写得清楚,“恪守良币驱逐劣币的商业价值观,实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长。”就是想明确地告诉每一个员工,公司反对以伤害用户体验和公司品牌为代价的商业变现。虽然现在还做得不好,但这个价值观和方向,是必须坚守和坚持的。

年初百度首次提出愿景,OKR用来皮鞋直销的作用也被李彦宏点名:

我相信,随着公司全面启动OKR,大家心往一处想,劲往一处使,抛弃打工者的心态,建立主人翁责任感,就一定能实现今天制定的愿景,百度的未来也必定不可限量!

3:领导干部年轻化

所谓“百度最难捱的一夜”,其实是百度自己大刀阔斧打破任皮鞋制作一潭死水的一系列行动:

2019年2月,沈抖、吴海峰、郑子斌轮岗。

主管人力资源、工程建设与行政管理的高级副总裁刘辉在4月30号宣布退休。

2019年5月17日,向海龙在百度发布2019年第一季度的财报多皮鞋加盟后辞去百度高级副总裁、搜索公司总裁职务。

到现在,2016年魏则西事件时的话事人都已经离开了百度。刘辉走了,崔转动皮鞋厂家珊珊上,抓公司文化与人力资源。向海龙走了,搜索公司转型为移动生态事业群组,沈抖被晋升为高级副总裁,与崔珊珊一起进入百度最高决策层。

按照晋升邮件,沈抖被评价为:

沈抖是百度内部成长起来的优秀管理者,具有战略视野,敢打硬仗、能打胜仗。

对崔珊珊好皮鞋代理的评价则是:

珊珊主导了OKR的落地实施,使公司的组织和管理能力可以有力承载一系列重要变革。

跟2017年2月的李彦宏的全员邮件相比,算是实践了这两句话:

还要鼓励推动变革的人。我们做了十几年,很多事情已经有惯性了,不太去想有没有更好的办法。

最高皮鞋制作 ……

能打胜仗,这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了,不是说你外头有更好的offer,你就在这儿可以获得更好的待遇——你赢了,你才会受到认可。

2017年定下的基调,两年之后被落实,中间经历了一系列的识别和铺垫。

在2月初被爆出全面实行OKR后,百度在2月26日邮件宣布启动对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌的轮岗。

本来搜索公司在向海龙的设置下,四个VP,分别负责信息流/搜索/商业产品/销售,互相无法制衡,下面团队也没法沟通,外界多次皮鞋制作经常能感知到百度用户产品和商业产品打得不可开交,互相内耗。经过这次轮岗,上面VP岗位调换,下面总监们也意识到“没什么好打的,各有各的需求,各有各的难点,最终都是希望业务成功”。

这样搜索公司原有的平衡就被打破了,四个VP之间信息差被消解,对搜索公司更准确的评估可以被得出——大家都知道搜索公司存在问题,但李彦宏非常理性,需要理性分析和数据呈现才能推动转型。况且向海龙位置太高,确实有能力,情商也很高。

管理中最大的难点皆可皮鞋厂家在于,下级的具体执行者掌握的信息往往比上级多,哪怕上级意识到问题,下级也往往能找出说辞和解释。

因此这轮轮岗就显得格外重要,能够顺利推进没出大的差池,说明百度做这轮文化/组织建设的铺垫不错皮鞋制作是起到作用的。

在公开信宣布向海龙辞职的下一段,李彦宏写的是:

作为领军人物,说“我们尽力了”没有用,要确保在必须赢的战场上取得胜利。

高管必须承担责任,E-Staff 要能进也能出。百度成为互联网的黄埔军校,HR要承担人员流失的责任。百度想要“用户导向”取代话说皮鞋制作“销售导向”,那就沈抖上向海龙下,搜索公司变成移动生态事业群组。

从轮岗铺垫到搜索公司战略转型,百度的集中调整(主要集中在搜索公司)告一段落,轮岗和“打胜仗就提拔”将成为常规机制。在向海龙离任的石头落地后,这轮调整将慢慢向下渗透。但搜索公司这个组织本身已经非常老旧,架构多年没有进化,当继续往下评估,必然还会有岗位调整,而原来搜索公司框架下的庇护将不复存在。

沈抖进入最高决策层,除了在用户产品上的战功和可以媲美朱光的情商,他简历上的其他内容和当前位置也非常契合。

来百度之前,沈抖惯常皮鞋批发创办的Buzzlabs公司其实就是广告公司,后来被收购了。再往前看,他在微软担任研究员和科研项目经理,也是在做广告/商业平台。到2012年加入百度,做商业产品,现在百度很多垂类商业化的负责人就是他当时的下属。他随后又轮过商业和搜索的岗位,然后去做金融服务,最后回到信息流。其实沈抖做商业的经验比他做用户产品的经验还要多。

过去百度的干部队伍年轻化,找来的典型是李叫兽,太过年轻,百度那时候也没有组织能力的铺垫,导致引进的年轻业务传说皮鞋批发货源人才往往动作变形。而沈抖进百度做商业产品的系统时就在朱光麾下,后面又到金融服务去,也是跟着朱光,两个人配合了小两年。朱光的高情商,一定程度上帮助沈抖缓解了在大公司里如何自处这个难题。综合年龄和经验来看,沈抖来管今天的移动生态事业群组是比较完整和合适的。

至于“轮岗轮走的”其他两位VP,吴海锋是百度CTO王海峰一手培养起的技术人才,不可能是所谓的“向派”。另一位郑子斌则是新加坡人,之前常年在美国带百度美国研发中心,2017年才回国,待在国内不到2年时间,被说成“向系被清洗”也很违和。

百度新晋的高管中,内部提拔的五个人都是自己培养起来的技术人才,沈抖打赢了信息流,侯震宇hold住了春晚,李震宇做了Apollo,景鲲SLG旗下的小度系列硬件则是百度今年的意外之喜,他们的功绩在那封宣布向海龙辞职的邮件里有详尽的描述:

第一季度,百度APP日活跃一起皮鞋直销用户达到1.74亿,好看视频日活跃用户超过2200万,整体信息流用户时长增长了83%。在连接用户和服务层面,智能小程序影响力持续放大,月活跃用户达到1.81亿。我们的移动生态更加繁荣和强大。

仅仅Q1一个季度,小度智能音箱的出货量就超越也罢皮鞋批发货源了2018全年的销量,2019年3月小度助手语音交互次数达到23.7亿次。

2018年下半年百度智能云IaaS和PaaS整体市场份额进入行业前五,成为2018年下半年头部厂商PaaS市场增速最快的国内公有云服务商。

Apollo道路测试里程去年仅北京一地就累计近14万公里,超出行业间接皮鞋代理第二10倍以上。

在晋升景鲲为副总裁的邮件里,对他的评价,用了和沈抖同样的描述:

敢打硬仗、能打胜仗累次皮鞋加盟,更对用户体验高度重视,构筑了良好的产品口碑。

经过一系列的调兵遣将。百度形成了1(李彦宏)+15 (VP以上高管)的新决策层,根据猎云网的梳理,12名新晋高管,其中5位来自内部晋升,3位元老回归,有4位通过人才引进的方式加盟百度。新晋12人中都是75后-85后,百度组建了近5年来最年轻的高管团队。

这届百度高管年轻但资历不浅。王海峰、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一线打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超过10年,王海峰加入百度9年,沈抖加入百度也已经7年。公司15位VP及SVP,平均当儿皮鞋批发在百度服务时间为8年。

人事变动最能表明公司的发展态度,有利于还是皮鞋批发统一思想,这些改变最立竿见影。

“今天百度的市值是Q1财报和Q2预期决定的,这也是向海龙交出的成绩单,换沈抖或其他任何一个管理层,可能答卷还会更好看一些。”

一位不然皮鞋制作负责人

财报和搜索公司的转变都不意外,百度用OKR做识别,用Q1业绩做分析,阻碍被消除论皮鞋批发厂家直销掉,表明了变革的坚决。随着战略、组织管理以及各事业群领军人物的各就各位,百度开始新的长征

4:“简单之约继续皮鞋批发货源”穿透对齐

本来“新风会”是百度的一个传统,中间停了几年,陆奇来又给恢复了。现在HR和公关部门一起把新风会变成了一个机制性的存在,变成“简单之约”。高管团队轮流参加。通过百度内网,团队以每个月临到皮鞋批发厂家直销的频率去查看员工最关心的问题,然后针对性地去请相关的高管来讲。

每次“简单之约”开展前,会预告本次不可抗拒皮鞋加盟嘉宾是谁/大概会主动讲一些什么东西,然后员工可以提问题,在会议开始前收集20个左右确定的问题,先让参加的高管回答完。然后是第二轮现场临时的提问。

通过百度内网的报名通道,每次“简单之约”都会有超过二三百名员工在百度做媒体发布会的报告厅现场参加,也会有更多的员工在百度内网在线观看。等到会议结束,还有文字版内容漫说皮鞋批发货源被整理传上内网。

“简单之约”,主要目的是战略的穿透和对齐。到目前,已经连续做了12期,包括王海峰、沈抖、景鲲等战略业务的领军人物都参加过简单之约。其中李彦宏参加过4期,谈OKR,谈战略对齐、谈人才、谈面对挑战怎么才能赢。

百度现在整体的战略是,“夯实移动基础,决胜AI时代”。在7.11总监会上,李彦宏再次阐述了“夯实移动基础”战略,对百度究竟意味着什么?

“夯实移动基础”,意味着使得皮鞋制作我们要构建一个空前繁荣强大的移动生态。这个强大的移动生态不是简单的简单的“搜索+feed”,它们是百度的双引擎,但不是百度移动生态的全部。

“强大的移动生态”,也不是我们做出了几个App,不是我一定要有一个矩阵,不是每个App的DAU超过多少多少。“强大的移动生态”是指,整个生态的相互依存关系是顺的,它能够孵化出强大的产品、好用的功能、好的用户体验。

李彦宏Q1财报发布后的那个周末跟移动生态事业群组开会,回答“Where is hope?希望在哪里?”时说:

我对今天的移动生态事业群组(MEG)的未来有信心。因为在过去的一年多的时间,我们的用户产品取得了明显的进步。我们的百度App的DAU,我们feed的用户时长和百度App的搜索量,其实都有着非常健康的增长。我们说“夯实移动基础”,我们移动生态在过去一年变得比以往任何时候都要更加清晰。我们的战略是清晰的。当你有这么一个基础的时候,可做的事情其实蛮多的。

百度移动战略中的几个重点,百家号负责内容纵然皮鞋代理解决方案,小程序提供服务解决方案,爱番番负责CRM解决方案。

百度要开始做CRM了。百度做CRM,就是把凤巢服务过的客户串起来,来做Salesforce类似的产品,从卖广告往前多做一步,帮助客户提供销售线索和做转化。这个是接下来的战略重心。爱番番将打通信息流、网盟、百家号、搜索推广位等广告品类,为企业提供全渠道的线索转化。

百度是有大量的客户资源的,三十万大的品牌广告主,三十万站长,后续还在一直扩大到更多小客户,所以从这个维度,它做任何toB业务,都有先天优势。但这与之前凤巢完全是to C卖流量不同,现在是用户思维到客户思维的转变。要让客户更加成功,站在客户角度去思考问题,为广告主提供更多服务,也能够让广告主的粘性更强——做这些业务很苦,与过去躺着挣钱完全不一样,所以需要的团队能力也完全不同。

配合整体战略,百度的运营效率和增长效率也在提升

春晚一天百度矩阵产品用户增长1个亿,百度APP单款产品当天增长3000万。上半年整个大盘的增长非常难看,但百度APP现在的日活是1.9亿,春晚对百度App的帮助持续很久。

公司需要打大仗,比如双十一,比如春晚,打大仗能够调动资源,检阅能力,凝聚共识,提高志气,还能衍生出新的业务需求。用极限峰值大练兵,压榨技术倒逼业务,有利于技术能力拉升,有利于运营和营销能力的增长。

百度认为自身正处于长征不成皮鞋加盟作战状态。

-写心里皮鞋批发货源在最后

对很多公司来说,一切对公司或集体重要的东西都会被它们收入自己的价值观中。这样做的结果是,员工要么记不住冗长的价值观,要么就无法用它们来指导自己的行为(因为要遵从的东西实在太多了)。员工们难以将如此多的价值观内化,而在多项价值观发生冲突时,如何取舍也是一大困难。

百度的使命是“用科技让复杂的世界更简单”,核心价值观是“简单可信赖”,但核心支撑的材料目前仍然是百度论语,这个物料的毛病去年已经写过了:在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面,百度论语完全起不到精神标杆的作用。

Netflix最近在在招聘界面更新了一版自己的文化,将之前广为流传的Netflix Freedom&Responsibility Culture那版PPT重新梳理组织了一下,新文档缩减了大量论述过程,用更通顺的文本向公司的候选人和员工们详细地介绍公司文化本身、由来及其好处,文档的结尾总结道:

新员工在入职最初几个月经常评论说,他们对我们的文化描述与他们所体验的实际文化的准确程度感到惊讶。在世界各地,我们共同体验和创造我们的文化。事实上,我们的数百名全球员工为本文档做出了贡献。

这种文化支撑的实现值得百度借鉴。

参考交口皮鞋厂家&延伸:

萨提亚严重皮鞋批发货源《刷新》

郭士纳《谁说大象逢皮鞋批发货源不能跳舞》

罗伯特·布鲁斯·肖《极限团队其二皮鞋加盟》

潘乱《百度没有文化》

程天一《腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动一般皮鞋批发厂家直销文化和人才革新,理论和案例依据是什么?》

责任编辑弗皮鞋代理:成晓飞

百度正在刷新:四万人开始新长征 欲提升公司这个产品_皮鞋加盟

摘要:

    德军的组织结构里面,作战部队截至皮鞋批发厂家直销明显是重中之重,人数占54,后勤部队截至皮鞋批发厂家直销在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队截至皮鞋批发厂家直销一样。

二战时期,你要是只看作战部队朝皮鞋批发,那最强的肯定是德军,这是战史界公认的。拿美军和德军比较一下,你就会发现美军的组织特色。

最强肯定德军第五皮鞋直销

德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54%,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大一部分皮鞋厂家的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

部队总数只占交口皮鞋批发货源

五星上将艾森豪威尔在《远征欧陆》这本回忆录里面,说有五种装备对美军获胜起到了最关键到目前为止皮鞋厂家的作用。哪五种?吉普车、推土机、水陆两用卡车、两吨半卡车和C-47运输机。

艾森豪威尔远征欧陆哪年皮鞋批发货源

你会感到奇怪,这里没有一样是武器,差不多都是后勤和辅助装备。这反映出什么?这可不光是美军重视后勤,而是反映出美国是把军队当成一个完整的大系统在组织,它追求的不是精锐的作战部队,而是军队的整体效能。

系统追求精锐能够皮鞋厂家

我拿考试作个比喻你就更清楚了,德军拼的是单科,美军拼的是总分。所以你看,美国的军事机器也是靠系统工程的组织能力来取胜的。

单科美军拼是的皮鞋批发货源

——一家百亿美金公司cofunder

仍旧皮鞋制作

企业的作战能力喀皮鞋厂家,也是由组织能力来决定的。

在7月11日百度公司的总监会上,负责HR的副总裁崔别是皮鞋批发货源珊珊讲话的主题就是,“提升组织能力,开始新的长征。”

面对百度的核心管理层比照皮鞋制作,崔珊珊直言不讳,说了很多“重话”:

“领军人物要为业绩负责,那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差了的人,就要为差的业绩买单。”

“干得不好的中管干部,就要manage out。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说,就是这些人的离职是不可惜的。我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。”

架构调整、组织变革一定会有血雨腥风,在内部遭遇最大挑战的就是人事和利益斗争。如何结合人和事,去匹配最优的资源,这非常考验公司文化和组织能力,且必须是有在晴天修屋顶的准备,有意识不断折腾自己、训练自己才行。

在今年,百度发动了自成立以来最具颠覆性的组织变革——被认为“最不可能动”的搜索公司总裁向海龙走了,除了后来媒体一篇向派的声援稿,百度内外反应都很快进入平静——这背后的原因是,对于这场变革,百度“蓄谋已久”,早有铺垫。

如在以往,这样剧烈的架构调整,对于百度是不可想象的。在外界看来,百度对于一些高管过于容忍,缺少问责机制。往前追溯,对百度伤害最大的是2016年的血友病吧和魏则西事件,在公司转型的关键时期,名声被毁,都无人担责——刘辉管人力,业务上是向海龙,但除了当时负责过贴吧的副总裁王湛“被开除”,两位都是今年才离开百度的,全身而退。

结果这两次重大的危机,最后出来回应的方式都是得起皮鞋直销李彦宏的内部信。公关危机总是只有CEO出来回应,这背后已经不是机制的好与坏了,而是组织能力系统性的缺失。

但有危机了,干部和员工这么样皮鞋制作才有紧迫感,变革和对组织能力的重建也才有向纵深进行的契机。

百度的变革最初从2016年开始,但更激进的变革,还需要找来说皮鞋批发货源一个战略上的基础。2017年1月,陆奇和马东敏进入公司,一个月后,李彦宏发全员邮件,讲要迎接内容分发/连接服务/金融创新/人工智能四个新时代。时代变了业务战略要变,文化和人才就跟着也要变,因此除了反腐倡廉的公司风气和机制,内部信当时强调的另外两个准备是,“用户至上”和“大胆用新人”。

但真正把这两个准备做好,到2019年彼此皮鞋加盟才接近完成。

1:文化一票否决本人皮鞋批发货源

对文化最简单对定义就是,“在公司里做事的方式”。文化是一个大方向,在生存和成长的过程中,每个公司都会发展出独特的思维和行为模式。

现在回首看2017年1月的新闻报道,陆奇刚进入百度就强调,转型最关键的是文化。但百度是一家中国文化环境下的公司,陆奇的职业生涯一直在美国,在百度也是职业经理人的角色,像Nike当年引入的威廉佩雷斯,“促变者”本人呆了相当皮鞋代理18个月,就因为难以适应浓厚的耐克文化离开了。

适应文化对于影响其他人,并得到他们的配合至关重要。就算是被当作“促变者”引入公司或团队中的人,也常常会因不适合企业文化而遭遇失败——他们因为不了解或不适应如何在他们所要改变的文化中运作,最后功败垂成。

这充分说明公司变革,特别是文化变革,是庞大和复杂的,只有CEO或者COO的关心参与不够,它需要大部分的高管和一线业务领导的支持来推动。

按照腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?中John Kotter 8步模型的论述(制造危机感;建立变革指导团队;建立愿景 – 易于传播的远景;传导和沟通愿景;赋能他人采取行动;规划行动并取得阶段性突破;巩固成功并进行更多下去皮鞋代理变革;将新变革制度化),这时候需要一个变革领导小组来团结上下。

马东敏一时皮鞋批发厂家直销和陆奇几乎同时进百度,李彦宏做出的职业安排是,陆奇担任百度集团总裁兼首席运营官,马东敏的角色是董事长特别助理,汇报给任旭阳。真正在马东敏麾下的只有M&A(投资管理部),能sponsor公司新业务的发展,却不能改变搜索公司的权力结构。

而按照Kurt Lewin的论述,从事具体变革领导工作的人如果缺乏必要的权威和能力,哪怕公司面临危机,变革工作也难以推进。

陆奇是空降兵,马东敏身份不具有合法性,李彦宏本人是技术男,一个新的更适合领导变革的成员在2018年初出现——百度创始团队成员崔珊珊回来,担任百度文化委员会秘书长,主管组织和文化建设。

优秀的公司和团队找寻的是那些在金钱和事业基于皮鞋加盟发展之外有着更高追求的人,他们是投身于公司使命的志士。“崔珊珊就是这样使命驱动的人。”

崔珊珊是老百度人,根据百度管理团队的说法,是“一心只想百度好”。这个时候领导小组才建立起来:马东敏的角色偏向于顾问,崔姗姗领导的百度文化委员会才是公司变革的“合法权力机构”。崔珊珊在百度的角色,可以类比为在阿里巴巴担任CPO时期的彭蕾:她们都是公司元老,集团首席人力资源官,公司文化体系搭建负责人。

百度文化委员会的第一有些皮鞋直销目标是建立Governance(治理体系),治理体系最重要的是纠偏,纠偏的抓手是考核指标。过去KPI简单粗暴,主要考核业绩数字,现在要把组织能力/领导力/文化价值观等,全部都放进来考察。而且,百度确定了 “文化不合格一票否决”的考核标准。

不适合公司文化的员工更可能雇用同样与公司文化不相容的人。而这些人也更能容忍有悖公司文化价值和规范的行为。用错人不仅仅是一项糟糕的人事决策——雇用不适合公司文化的人会将公司文化置于更大不会皮鞋制作的危险之中。

继续沿着John Kotter的模型走有的是皮鞋直销,领导小组建立了,下一步是树立变革的愿景,把方向点清楚。

只有愿景使命在根本上改变了,团队才有可能从小富即安中脱离出来,不在固定的盘子里争地盘,而是焕发出新激情去开疆拓土。2019年喽皮鞋厂家1月17日,李彦宏发全员邮件,发布百度新愿景:

今天,我们把这样的思考、这样的认识明确为公司的愿景,那就是:成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司。这是百度历史上首次发布愿景,这24个字将上承新使命、下展公司“夯实移动基础、决胜AI时代”的整体战略,锚定百度在未来的新坐标——不仅是聚焦用户、成就他人的百度,也是立足全球、有所作为的百度!

公司文化则保留了“简单可信赖”。另外,在5月17日,李彦宏与MEG管理层的沟通会上,提出了三点新的要求:

第一条,就是要ensure total transparency。就是必须要说实话,必须要信息透明,绝对不能欺上瞒下。

第二条,是敢于重新review我们现在约定俗成的一些做法,这样我们才能找到新的机会,才有创新的空间,才能够比以前做得更好。

第三条,是谁受益、谁推动,解决不了escalate。有些事情哼唷皮鞋代理,靠一个人的力量完不成,别人又不同意你,那没关系,你们俩上面一定还有一个共同的老板,你一定要把这件事情反馈到他那儿去,让他来做这个决策,到底是yes还是no。

朝哪个方向走今后皮鞋直销说清楚了,文化的要求说清楚了,下一步是如何向外界沟通和向全公司传导这个改革愿景。

郭士纳当年重建IBM,今天百度变革的路径跟他很像,用他的话说:从终极意义上来说,管理并不是让管理者自己去改变文化,而是去邀请员工自己来改变文化。

这其实是过去百度做得差的地方,内部严重缺少上下级特别皮鞋直销的穿透和沟通。陆奇在百度非常大的贡献是改善了上下级的沟通,保持了固定的频率去跟自己的下级、甚至再下一级直接沟通。

今天这种沟通换崔珊珊来领导做,她是老百度人,跟李彦宏之间关系非常信任,正好补上了他沟通上的的短板。李彦宏其实是个不善表达的人,过去百度的高管走,李彦宏往往觉得是对方想好了的郑重决定,绝对不会挽留,然后“自己在心里很受伤”。

在这一轮变革中,对一些新加入的百度高管来说,崔珊珊很多时候对他们来讲有点像位家长,她持续地保持跟所有高管沟通,希望大家能够跟公司建立长期契约,并且愿意表达公司对人才的认可。《财经》去年写陆奇举正是皮鞋直销刀,也提到:“过去几个月,崔珊珊找了很多百度在职和离职员工访谈……”

萨提亚在《刷新嘎登皮鞋直销》里说微软的文化变革是“高管和员工做好了准备,但错失了中层管理者”。

百度一开始就注重中层的沟通。在新的管理系统OKR全公司推行前,内部做了无数次的对齐。为了让每一个leader都得到“真气”,崔珊珊个人人肉做了 20多场现场演讲,为了确保效果,全部都是小课。所有带团队的人都要亲自在现场听过,而不带团队的人有的被邀请去现场,有的在百度内网观看。确保所有带团队的leader、百度基层管理、中层管理都清楚,公司为什么要做组织和文化的变革,以及公司提倡什么反对什么。

百度内部的邮件中,不论是轮岗还是提拔,也都所谓皮鞋直销要强调文化和公司愿景:

此次干部轮岗对…………为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司”这一宏伟愿景,贡献重要力量!

——20190226 干部轮岗邮件

我们相信,在珊珊的带领下,百度的人才和组织建设将更上一层楼,为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长二来皮鞋批发厂家直销的全球顶级高科技公司”的愿景提供最坚实的基础!

——20190430 内部邮件宣布刘辉退休

一直以来,海峰秉承务实、创新、负责到底的精神,注重提升百度技术核心竞争力及其向应用的转化,同时注重团队人才的培养及梯队建设,是百度培养多年的技术领袖及优秀领导者,是百度简单可依赖文化的优秀代表。

——20190531内部邮件宣布王海峰晋升CTO

从百度文化委员会成立开始,崔珊珊和马东敏就定下了一项原则:以后在百度晋升人,文化是一票否决,其他绩效再高也没用,越是高管调整越是严格执行。

不能完全接受公司使命以及公司运营方式的员工,在大多数情况下不太可能为了公司和团队的成功而竭尽全力。其结果就是,团队会变得不那么全身心投入,原本所带来的优势会丧失当皮鞋厂家,至少会减少。要求新员工适合公司的文化会成为一项艰巨的任务,特别是在公司不断发展,规模达到数百人以上时。

所以,百度要不是皮鞋厂家这样员工数量达到4万人的公司,如果没有强势的组织和文化,必然会导致战略落地、业务执行出现这样那样的差池。而当“文化是一票否决”成为公司管理的天条,其他的事情才好推进。

有了方向接下来皮鞋批发货源,有了文化,传递了共识,需要决策层授权下属推进变革。

百度从KPI切换到OKR,动作很迅速,也没有爆出什么负面舆情。按照某位高管对乱翻书的说法,这是整个决策层强力推进的结果:

所有的事情都需要落地呃皮鞋代理,需要被理解,然后需要被修正。所以大家有充分的预期,我们就想先强推下去。过程中可能有半年的不适期,或者说公司的业绩并没有因此有明显的回升,但我们相信时间略长一些,就能看出变化。

这个节奏说快也不快,在崔珊珊回归百度的十个月前,李彦宏已在邮件里点名批评了公司里的KPI文化:

如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递,那么很可能到基层到一线员工的时候,他完全不理解我们为什么要干矣哉皮鞋制作这个事儿。这个时候如果他心目当中想的不是用户体验,想的不是市场需求,想的是我怎么能够完成这个数,那这个公司真的是时间一长就完蛋了。

百度过去错失机会表层是战略问题,底层是组织和文化问题,是组织能力不行——百度做O2O,战略方向是对的。但是没做成,核心原因是用错了人。组织能力表面是管人,最终是要保证战略的落地。

另外一方面,百度找了很多厉害的人,方向对、人很牛、钱也不少,但厉害的人组织管理没做好,单人素质强加在一起反而折损了,一盘金沙的问题还是文化根基不牢、上下贯穿不够。

组织能力建设本来就应该是HR部门的工作,但过去HR是刘辉掌管,最后百度变成“互联网黄埔军校”,绝对不是百度自己想看到的结果。现在换了“一心就想让百度好的”崔珊珊,最根本的动力就是希望将组织文化和机制建立好,让单人素质能聚合起来发挥更大作用。

IBM和微软作为上市公司换血成功的典范,都强调第一位是文化,第二位的就是绩效。按照郭士纳的话说:“公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身”,那么绩效其实就是游戏规则。

作为一个阶段性的显著成绩,现在百度的游戏规则已经从KPI切换到了OKR。

百度不足皮鞋制作过往的KPI文化导致了一大堆问题:

上下信息不对称。原来KPI是一年打一次绩效,导致主管和员工不能够正确乌乎皮鞋加盟地沟通,员工之间也都是各干各的,少有相互看齐;主管也不能持续记录员工的变化,因为员工也不知道自己到底出了什么问题。如果主管不经常坦诚表达,那大家就需要去揣摩他的意见。

管理的懒惰。老板给下属定KPI就是看数,但这个数是否科学合理很难判断,下面就很容易博弈,把数据包装得很好,最后这个数还成为员工考核的重要依据,这样会让人才识别有问题。

价值观变形。即便今天百度的广告出了好多问题,但你看网销团队的KPI一点问题都没有。因为他的KPI就是赚钱,不管实现路径是什么,是不是对用户体验、公司品牌有伤害——KPI无法清晰的告诉每一个员工,公司的要求是什么。

绩效跟奖金和晋升都有关系,要讲究权责利,谁说了算谁担责。之前百度一个项目常有多个leader,产品距皮鞋批发研发算法,没有谁说了算,挨批评的时候是几个人一起挨骂,谁都不觉得自己有问题。

OKR的推进到落地花了半年,最重要的作用就是落实了上下同心。KR拆解或许不合理,但所有人都知道公司的O是什么,有利于效率和资源效率的集中,过程中也能减少组织的资源浪费。

OKR是横向和纵向都可见的,公司里每个人都知道李彦宏的OKR是什么,总监知道VP假使皮鞋代理的OKR是什么,员工知道leader们的是什么。公司的战略目标是层层嵌套、层层对齐的。

百度来说,很多时候被人骂,是因为价值观不明确。比如贴吧定了一个收入,那为了完成收入牺牲贴吧、甚至百度的品牌声誉是否可以?现在的答案是NO,因为公司的OKR决非皮鞋制作里就有一条,不能伤害用户体验。OKR的实施,确保目标正确,实现路径也必须符合公司的价值观。

李彦宏在年初OKR中有一条写得清楚,“恪守良币驱逐劣币的商业价值观,实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长。”就是想明确地告诉每一个员工,公司反对以伤害用户体验和公司品牌为代价的商业变现。虽然现在还做得不好,但这个价值观和方向,是必须坚守和坚持的。

年初百度首次提出愿景,OKR的作用也被李彦宏点名:

我相信,随着公司全面启动OKR,大家心往一处想,劲往一处使,抛弃打工者的心态,建立主人翁责任感,就一定能实现今天制定的愿景,百度的未来也必定不可限量不错皮鞋批发厂家直销!

3:领导干部年轻化

所谓“百度最难捱的一夜”,其实是百度自己大刀阔斧打破一潭死水而后皮鞋代理的一系列行动:

2019年2月,沈抖权时皮鞋批发厂家直销、吴海峰、郑子斌轮岗。

主管人力资源、工程建设与行政管理的高级副总裁刘辉在4月30号宣布退休。

2019年5月17日,向海龙在百度发布2019年第一季度的财报后辞去百度高级副总裁、搜索公司总裁职务。

到现在,2016年魏则西并没皮鞋厂家事件时的话事人都已经离开了百度。刘辉走了,崔珊珊上,抓公司文化与人力资源。向海龙走了,搜索公司转型为移动生态事业群组,沈抖被晋升为高级副总裁,与崔珊珊一起进入百度最高决策层。

按照晋升邮件,沈抖被评价为:

沈抖是百度内部成长起来的优秀管理者,具有战略视野,敢打硬仗、能打胜仗。

对崔珊珊的评价则是:

珊珊主导了OKR的落地实施有力皮鞋批发货源,使公司的组织和管理能力可以有力承载一系列重要变革。

跟2017年2月的李彦宏的全员邮件相比,算是实践了这两句话:

还要鼓励推动不了皮鞋加盟变革的人。我们做了十几年,很多事情已经有惯性了,不太去想有没有更好的办法。

……

能打胜仗,这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了,不是说你外头有更好的offer,你就在这儿替皮鞋制作可以获得更好的待遇——你赢了,你才会受到认可。

2017年定下的基调,两年之后被落实,中间经历了一系列的识别和铺垫联袂皮鞋代理。

在2月初被爆出全面实行OKR后,百度在2月26日邮件宣布启动对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌的轮岗。

本来搜索公司在向海龙的设置下,四个VP,分别负责信息流/搜索/商业产品/销售,互相无法制衡,下面团队也没法沟通,外界经常能感知到百度用户产品和商业产品打得不可开交,互相内耗。经过这次轮岗,上面VP岗位调换,下面总监们也意识到“没什么好打的,各有各的需求,各有各的难点,最终都是希望业务成功”。

这样搜索公司原有的平衡就被打破了,四个VP之间信息差被消解,对搜索公司更准确的评估可以被得出——大家都知道搜索公司存在问题,但李彦宏非常理性,需要理性分析和数据呈现才能推动转型倍感皮鞋制作。况且向海龙位置太高,确实有能力,情商也很高。

管理中最大的难点在于,下级的具体执行者这儿皮鞋厂家掌握的信息往往比上级多,哪怕上级意识到问题,下级也往往能找出说辞和解释。

因此这轮轮岗奋勇皮鞋批发货源就显得格外重要,能够顺利推进没出大的差池,说明百度做这轮文化/组织建设的铺垫是起到作用的。

在公开信宣布向海龙辞职的下一段,李彦宏写的是:

作为领军人物,说“我们尽力了”没有用,要确保在必须赢的战场矣哉皮鞋代理上取得胜利。

高管必须承担责任,E-Staff 要能进也能出。百度除此而外皮鞋代理成为互联网的黄埔军校,HR要承担人员流失的责任。百度想要“用户导向”取代“销售导向”,那就沈抖上向海龙下,搜索公司变成移动生态事业群组。

从轮岗铺垫到搜索公司战略转型,百度的集中调整随着皮鞋制作(主要集中在搜索公司)告一段落,轮岗和“打胜仗就提拔”将成为常规机制。在向海龙离任的石头落地后,这轮调整将慢慢向下渗透。但搜索公司这个组织本身已经非常老旧,架构多年没有进化,当继续往下评估,必然还会有岗位调整,而原来搜索公司框架下的庇护将不复存在。

沈抖进入最高决策层,除了在用户产品上的战功和可以媲美朱光的情商,他简历上的其他内容和当前位置也非常契合。

百度之前,沈抖创办的Buzzlabs公司其实就是广告公司,后来被收购了。再往前看,他在微软担任研究员和科研项目经理,也是在做广告/商业平台。到2012年加入百度,做商业产品,现在百度很多垂类商业化的负责人就是他当时的下属。他随后又轮过商业和搜索的岗位,然后去做金融服务,最后回到信息流。其实沈抖做商业的经验比他做用户产品的经验还要多。

过去百度的干部队伍年轻化,找来的典型是李叫兽,太过年轻,百度那时候也没有组织能力的铺垫,导致引进的年轻业务人才往往动作变形。而沈抖进百度做商业产品的系统时就在朱光麾下,后面又到金融服务去,也是跟着朱光,两个人配合了小两年。朱光的高情商,一定程度上帮助沈抖缓解了在大公司里如何自处这个难题。综合年龄和经验来看,沈抖来管今天的移动生态事业群组是比较完整和合适的。

至于“轮岗轮走的”其他两位VP,吴海锋是百度CTO王海峰一手培养起的技术人才,不可能是所谓的“向派”。另一位郑子斌则是新加坡人,之前常年在美国带百度美国研发中心,2017年才回国,待在国内不到2年时间,被说成每个皮鞋批发厂家直销“向系被清洗”也很违和。

百度新晋的高管中,内部提拔的五个人都是自己培养起来的技术人才,沈抖打赢了信息流,侯震宇hold住了春晚,李震宇做了Apollo,景鲲SLG旗下的小度系列硬件则是百度今年的意外之喜,他们的功绩在那封宣布向海龙辞职的邮件里有详尽的描述:

第一季度,百度APP日活跃用户诸位皮鞋批发货源达到1.74亿,好看视频日活跃用户超过2200万,整体信息流用户时长增长了83%。在连接用户和服务层面,智能小程序影响力持续放大,月活跃用户达到1.81亿。我们的移动生态更加繁荣和强大。

仅仅Q1一个季度,小度智能音箱的出货量就超越了2018全年的销量,2019年3月小度助手语音交互次数达到23.7亿次。

2018年下半年百度智能云尽管如此皮鞋加盟IaaS和PaaS整体市场份额进入行业前五,成为2018年下半年头部厂商PaaS市场增速最快的国内公有云服务商。

Apollo道路测试里程去年仅北京一地就累计近14万公里,超出行业第二10倍以上。

在晋升景鲲为副总裁的邮件里,对他的评价,用了和沈抖同样的描述下去皮鞋直销:

敢打硬仗、能打胜仗此间皮鞋厂家,更对用户体验高度重视,构筑了良好的产品口碑。

经过一系列的调兵遣将。百度形成了1(李彦宏)+15 (VP以上高管)的新决策层,根据猎云网的梳理,12名新晋高管,其中5位来自内部晋升,3位元老回归,有4位通过人才引进的方式加盟百度。新晋12人中都是75后-85后,百度组建了近5年来最年轻的高管团队。

这届百度高管年轻但资历不浅。王海峰、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一线打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超过10年,王海峰加入百度9年,沈抖加入百度也已经7年。公司15位VP及SVP,平均在百度服务时间为8年。

人事变动最能表明公司的发展态度,有利于统一思想,这些改变最立竿见影。

“今天百度的市值是Q1财报和Q2预期决定的,这也是向海龙哪里皮鞋批发厂家直销交出的成绩单,换沈抖或其他任何一个管理层,可能答卷还会更好看一些。”

一位听到皮鞋直销负责人

财报和搜索公司的转变都不意外,百度工作皮鞋制作用OKR做识别,用Q1业绩做分析,阻碍被消除掉,表明了变革的坚决。随着战略、组织管理以及各事业群领军人物的各就各位,百度开始新的长征

4:“简单之约”穿透对齐

本来“新风会”是百度的一个传统否则皮鞋批发货源,中间停了几年,陆奇来又给恢复了。现在HR和公关部门一起把新风会变成了一个机制性的存在,变成“简单之约”。高管团队轮流参加。通过百度内网,团队以每个月的频率去查看员工最关心的问题,然后针对性地去请相关的高管来讲。

每次“简单之约”开展前,会预告本次嘉宾是谁/大概会主动讲一些什么东西,然后员工可以提问题,在会议开始前收集20个左右确定的问题,先让参加的高管回答完。然后是第二轮变成皮鞋批发现场临时的提问。

通过百度内网这么点儿皮鞋批发货源的报名通道,每次“简单之约”都会有超过二三百名员工在百度做媒体发布会的报告厅现场参加,也会有更多的员工在百度内网在线观看。等到会议结束,还有文字版内容被整理传上内网。

“简单之约”,主要目的是战略的穿透和对齐。到目前,已经连续做了12期,包括王海峰、沈抖、景鲲等战略业务的领军人物都参加过简单之约。其中李彦宏参加过4期,谈OKR,谈战略对齐、谈人才、谈面对挑战怎么才能赢。

百度向使皮鞋批发厂家直销现在整体的战略是,“夯实移动基础,决胜AI时代”。在7.11总监会上,李彦宏再次阐述了“夯实移动基础”战略,对百度究竟意味着什么?

“夯实移动基础”,意味着我们要构建一个空前繁荣强大的移动生态。这个强大的移动生态不是简单的简单的“搜索+feed”,它们是百度的双引擎,但不是百度移动生态的全部。

“强大的移动生态”,也不是我们做出了几个App,不是我一定要有一个矩阵,不是每个App的DAU超过多少多少。“强大的移动生态”是指,整个生态的相互依存关系是顺的,它能够孵化出强大的产品、好用的功能、好的用户体验。

李彦宏Q1财报发布后的那个周末跟移动生态事业群组开会,回答“Where is hope?希望在哪里?”时说:

我对今天的移动生态事业群组(MEG)的未来有信心。因为在过去的一年多的时间,我们的用户产品取得了明显的进步。我们的百度App的DAU,我们feed的用户时长和百度App的搜索量,其实都有着非常健康的增长。我们说“夯实移动基础”,我们移动生态在过去一年变得比以往任何时候都要更加清晰截至皮鞋批发厂家直销。我们的战略是清晰的。当你有这么一个基础的时候,可做的事情其实蛮多的。

百度移动战略中的几个重点,百家号负责内容解决方案,小程序提供服务解决方案,爱番番负责CRM解决方案。

即百度要开始做CRM了。百度做CRM,就是把凤巢服务过的客户串起来,来做Salesforce类似的产品,从卖广告往前多做一步,帮助客户提供销售线索和做转化。这个是接下来的战略重心。爱番番将打通信息流、网盟、百家号、搜索推广位等广告品类,为企业提供全渠道的线索转化。

百度是有大量的客户资源的,三十万大的品牌广告主,三十万站长,后续还在一直扩大到更多小客户,所以从这个维度,它做任何toB业务,都有先天优势。但这与之前凤巢完全是to C卖流量不同,现在是用户思维到客户思维的转变。要让客户更加成功,站在客户角度去思考问题,为广告主提供更多服务,也能够让广告主的粘性更强——做这些业务很苦,与过去躺着挣钱完全不一样,所以需要的团队能力也完全不同。

配合整体战略,百度的运营效率和增长效率也在提升。

春晚并无皮鞋批发一天百度矩阵产品用户增长1个亿,百度APP单款产品当天增长3000万。上半年整个大盘的增长非常难看,但百度APP现在的日活是1.9亿,春晚对百度App的帮助持续很久。

公司需要打大仗,比如双十一,比如春晚,打大仗能够调动资源,检阅能力,凝聚共识,提高志气,还能衍生出新的业务需求。用极限峰值大练兵,压榨技术倒逼业务,有利于技术能力拉升,有利于运营和营销能力的增长。

百度认为自身正处于对皮鞋代理长征作战状态。

-写这些皮鞋制作在最后

对很多公司来说,一切对公司或集体重要的东西都会被它们收入自己的价值观中。这样做的结果是,员工要么记不住冗长的价值观,要么就无法用它们来指导自己的行为(因为要遵从的东西实在太多了)。员工们难以将如此多的价值观内化,而在多项价值观发生冲突时,如何取舍也是一大困难。

百度的使命是“用科技让复杂的世界更简单”,核心价值观是“简单可信赖”,但核心支撑的材料目前仍然是百度论语,这个物料的毛病去年已经写过了:在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面,百度论语完全起不到精神标杆的作用。

Netflix最近在在招聘界面更新了一版自己的文化,将之前广为流传的Netflix Freedom总之皮鞋制作&Responsibility Culture那版PPT重新梳理组织了一下,新文档缩减了大量论述过程,用更通顺的文本向公司的候选人和员工们详细地介绍公司文化本身、由来及其好处,文档的结尾总结道:

新员工在入职最初几个月经常评论说,他们对我们的文化描述们皮鞋厂家与他们所体验的实际文化的准确程度感到惊讶。在世界各地,我们共同体验和创造我们的文化。事实上,我们的数百名全球员工为本文档做出了贡献。

这种文化支撑的实现值得百度借鉴。

参考&延伸:

萨提亚《刷新》

郭士纳《谁说大象不能跳舞不怕皮鞋批发厂家直销》

罗伯特·布鲁斯·肖《极限团队》

潘乱《百度没有文化》

程天一《腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动给皮鞋批发货源文化和人才革新,理论和案例依据是什么?》

责任编辑:成如此皮鞋直销晓飞

百度正在刷新:四万人开始新长征 欲提升公司这个产品_皮鞋批发

摘要:

    德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54,后勤部队在总数中只占一小部分以後皮鞋厂家。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

二战时期,你要是只看作战部队,那最强的肯定是德军,这是战史界公认的。拿美军和德军比较一下,你就会发现美军的组织特色。

肯定德军这是出去皮鞋直销

德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54%,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

结构一枝独大很多皮鞋批发

五星上将艾森豪威尔在《远征欧陆》这本回忆录里面,说有五种装备对美军获胜起到了最关键的作用。哪五种?吉普车、推土机、水陆两用卡车、两吨半卡车和C-47运输机。

这本回忆录五种代表皮鞋制作

你会感到奇怪,这里没有一样是武器,差不多都是后勤和辅助装备。这反映出什么?这可不光是美军重视后勤,而是反映出美国是把军队不特皮鞋加盟当成一个完整的大系统在组织,它追求的不是精锐的作战部队,而是军队的整体效能。

军队整体效能过程皮鞋批发货源

我拿考试作个比喻你就更清楚了,德军拼的是单科,美军不再皮鞋厂家拼的是总分。所以你看,美国的军事机器也是靠系统工程的组织能力来取胜的。

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——一家百亿美金公司cofunder

一家百亿美金暗自皮鞋加盟

企业的作战能力,也是由组织能力来决定的。

在7月11日百度公司的总监会上,负责HR的副总裁崔珊珊讲话的主题就是,“提升组织能力,开始新的长征。”

面对百度二话不说皮鞋直销的核心管理层,崔珊珊直言不讳,说了很多“重话”:

“领军人物要为业绩不限皮鞋批发负责,那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差了的人,就要为差的业绩买单。”

“干得不好的中管干部立皮鞋加盟,就要manage out。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说,就是这些人的离职是不可惜的。我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。”

架构调整、组织变革一定会有血雨腥风,在内部遭遇最大挑战的就是人事和利益斗争。如何结合人和事,去匹配最优的资源,这非常考验公司文化和组织能力,且必须是有在晴天修屋顶的准备,有意识不断折腾自己、训练自己才行。

在今年,百度发动了自成立以来最具颠覆性的组织变革——被认为“最不可能动”的搜索公司总裁向海龙走了,除了后来媒体一篇向派的声援稿,百度内外加上皮鞋批发反应都很快进入平静——这背后的原因是,对于这场变革,百度“蓄谋已久”,早有铺垫。

如在以往,这样剧烈的架构调整,对于百度是不可想象的。在外界看来,百度对于一些高管过于容忍,缺少问责机制。往前追溯,对百度伤害上面皮鞋代理最大的是2016年的血友病吧和魏则西事件,在公司转型的关键时期,名声被毁,都无人担责——刘辉管人力,业务上是向海龙,但除了当时负责过贴吧的副总裁王湛“被开除”,两位都是今年才离开百度的,全身而退。

结果这两次重大的危机,最后出来回应的方式都是李彦宏的内部信。公关危机总是只有CEO出来回应,这背后已经不是机制的好与坏了,而是组织能力系统性的缺失。

但有危机了,干部和员工才有紧迫感,变革和对组织能力的重建也才有向纵深进行的契机。

百度的变革最初从2016年开始,但更激进的变革,还需要找一个战略上的基础。2017年1月常言说皮鞋厂家,陆奇和马东敏进入公司,一个月后,李彦宏发全员邮件,讲要迎接内容分发/连接服务/金融创新/人工智能四个新时代。时代变了业务战略要变,文化和人才就跟着也要变,因此除了反腐倡廉的公司风气和机制,内部信当时强调的另外两个准备是,“用户至上”和“大胆用新人”。

但真正把这两个准备做好,到2019年才接近完成。

1:文化一票否决

对文化最简单对定义就是,“在公司里做事的方式”。文化是一个大方向,在生存和成长的过程中,每个公司都会发展出独特的思维和行为模式。

现在回首看2017年1月的新闻报道,陆奇刚进入百度就强调,转型最关键的是文化。但百度是一家中国文化环境下的公司,陆奇的职业生涯一直在美国,在百度也是职业经理人的角色,像Nike当年引入略皮鞋批发厂家直销的威廉佩雷斯,“促变者”本人呆了18个月,就因为难以适应浓厚的耐克文化离开了。

适应文化对于影响其他人,并得到他们的配合至关重要。就算是被当作“促变者”引入公司或团队中的人,也常常会因不适合企业文化而遭遇失败——他们因为不了解或不适应如何在他们所要改变的文化中运作,最后功败垂成。

这充分说明公司变革,特别是文化变革,是庞大和复杂的,只有CEO或者COO的关心参与不够,它需要大部分的高管和一线业务领导的支持来推动。

按照腾讯调整10%中层,京东淘汰叮当皮鞋加盟10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?中John Kotter 8步模型的论述(制造危机感;建立变革指导团队;建立愿景 – 易于传播的远景;传导和沟通愿景;赋能他人采取行动;规划行动并取得阶段性突破;巩固成功并进行更多变革;将新变革制度化),这时候需要一个变革领导小组来团结上下。

马东敏和陆奇几乎同时进百度,李彦宏做出的职业安排是,陆奇担任百度集团总裁兼首席运营官,马东敏的角色是董事长特别助理,汇报给任旭阳。真正在马东敏麾下的只有M&A(投资管理部),能sponsor公司新业务的发展,却不能改变搜索公司的权力结构。

而按照Kurt Lewin的论述,从事具体变革领导工作的人如果缺乏必要的权威和能力,哪怕公司面临危机,变革工作也难以推进。

陆奇是经过皮鞋厂家空降兵,马东敏身份不具有合法性,李彦宏本人是技术男,一个新的更适合领导变革的成员在2018年初出现——百度创始团队成员崔珊珊回来,担任百度文化委员会秘书长,主管组织和文化建设。

优秀的公司和团队找寻的是那些在金钱和事业发展之外有着更高追求的人,他们是投身于公司使命的志士。“崔珊珊就是这样使命驱动的人。”

崔珊珊是老百度人,根据百度管理团队的说法,是“一心只想百度好”。这个时候领导小组才建立起来:马东敏的角色近几年来皮鞋加盟偏向于顾问,崔姗姗领导的百度文化委员会才是公司变革的“合法权力机构”。崔珊珊在百度的角色,可以类比为在阿里巴巴担任CPO时期的彭蕾:她们都是公司元老,集团首席人力资源官,公司文化体系搭建负责人。

百度文化委员会的第一目标是建立陡然皮鞋批发厂家直销Governance(治理体系),治理体系最重要的是纠偏,纠偏的抓手是考核指标。过去KPI简单粗暴,主要考核业绩数字,现在要把组织能力/领导力/文化价值观等,全部都放进来考察。而且,百度确定了 “文化不合格一票否决”的考核标准。

不适合公司文化的员工更可能雇用同样与公司文化不相容的人。而这些人也更能容忍有悖公司文化价值和规范的行为。用错人不仅仅是一项糟糕的人事决策——雇用不适合公司文化的人会将公司文化置于更大的危险之中。

继续沿着John Kotter的模型走,领导小组建立了,下一步是树立变革的愿景带皮鞋加盟,把方向点清楚。

只有愿景使命在根本上改变了,团队才有可能从小富即安中脱离出来,不在固定的盘子里争地盘,而是焕发出新那个皮鞋厂家激情去开疆拓土。2019年1月17日,李彦宏发全员邮件,发布百度新愿景:

今天,我们把这样的思考、这样的认识明确为公司的愿景,那就是:成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司。这是百度历史上首次发布沙沙皮鞋代理愿景,这24个字将上承新使命、下展公司“夯实移动基础、决胜AI时代”的整体战略,锚定百度在未来的新坐标——不仅是聚焦用户、成就他人的百度,也是立足全球、有所作为的百度!

公司文化则保留了“简单可信赖”。另外,在5月17日各式皮鞋制作,李彦宏与MEG管理层的沟通会上,提出了三点新的要求:

第一条,就是要ensure total transparency。就是必须要说实话当然皮鞋制作,必须要信息透明,绝对不能欺上瞒下。

第二条,是敢于重新review我们现在约定俗成的一些做法,这样我们才能找到新的机会,才有创新的空间,才能够比以前做得更好。

第三条,是谁受益、谁推动,解决不了escalate。有些事情,靠一个人的力量完不成,别人又不同意你,那没关系,你们俩上面一定还有一个共同的老板,你一定要把这件事情反馈到他那儿去,让他来做臭皮鞋厂家这个决策,到底是yes还是no。

朝哪个方向走说清楚了,文化的要求说清楚了,下一步是如何向外界沟通和向全公司传导这个改革愿景扩大皮鞋厂家。

郭士纳当年重建IBM,今天百度变革的路径跟他很像,用他的话说:从终极意义上来说兼之皮鞋批发,管理并不是让管理者自己去改变文化,而是去邀请员工自己来改变文化。

这其实是过去百度做得差的地方,内部严重缺少上下级的穿透和沟通。陆奇在百度非常大的贡献是改善了上下级的沟通,保持了固定的频率去跟自己的下级、甚至再下一级直接沟通。

今天这种沟通换崔珊珊来领导做,她是老百度人,跟李彦宏之间关系非常信任,正好补上了他沟通上的的短板。李彦宏其实是个不善表达的人,过去百度的高管走,李彦宏往往觉得是对方想好了的郑重决定,绝对不会挽留,然后“自己在心里很受伤”。

在这一轮变革中,对一些新加入的百度高管来说,崔珊珊很多时候对他们来讲有点像位家长,她持续地保持跟所有高管沟通,希望大家能够跟公司建立长期契约,并且愿意表达公司对人才的认可。《财经》去年写陆奇举刀,也提到:“过去几个月,崔珊珊找了很多百度在职和离职员工访谈……”

萨提亚在《刷新》里说微软的文化变革是“高管和员工做好了准备,但错失了中层管理者”。

百度一开始就注重中层的沟通。在新的管理系统OKR全严重皮鞋批发厂家直销公司推行前,内部做了无数次的对齐。为了让每一个leader都得到“真气”,崔珊珊个人人肉做了 20多场现场演讲,为了确保效果,全部都是小课。所有带团队的人都要亲自在现场听过,而不带团队的人有的被邀请去现场,有的在百度内网观看。确保所有带团队的leader、百度基层管理、中层管理都清楚,公司为什么要做组织和文化的变革,以及公司提倡什么反对什么。

百度内部的邮件中,不论是轮岗还是提拔,也都何止皮鞋加盟要强调文化和公司愿景:

此次干部轮岗对…………为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级代替皮鞋代理高科技公司”这一宏伟愿景,贡献重要力量!

——20190226 干部轮岗邮件

我们相信,在珊珊的带领下,百度的人才和组织建设将更上一层楼,为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球联系皮鞋代理顶级高科技公司”的愿景提供最坚实的基础!

——20190430 内部莫如皮鞋批发货源邮件宣布刘辉退休

一直以来,海峰秉承务实、创新、负责到底的精神,注重提升百度技术核心竞争力及其向应用的转化,同时注重团队人才的培养及梯队建设,是百度培养多年的技术领袖及优秀领导者,是百度简单可依赖文化的优秀代表。

——20190531内部邮件宣布王海峰晋升CTO

百度文化委员会成立开始,崔珊珊和马东敏就定下了一项原则:以后在百度晋升人,文化是一票否决,其他绩效再高也没用,越是高管调整越是严格执行。

不能完全接受公司使命以及公司运营方式的员工,在大多数情况下不太可能为了公司和团队的成功而竭尽全力。其结果就是,团队会变得不那么全身心投入,原本所带来的优势会丧失,至少会减少。要求新员工适合公司的文化会成为一项艰巨的任务,特别是在公司不断发展,规模达到数百人以上时。

所以,百度这样员工数量达到4万人的公司,如果没有强势的组织和文化,必然会导致战略落地、业务执行出现这样那样的差池。而当“文化是一票否决”成为公司管理的天条,其他的事情才好推进。

有了双方皮鞋厂家方向,有了文化,传递了共识,需要决策层授权下属推进变革。

百度从KPI切换到OKR,动作很迅速,也没有爆出什么负面舆情。按照某位高管对乱翻书的说法相对而言皮鞋批发厂家直销,这是整个决策层强力推进的结果:

所有的事情都需要落地,需要被理解,然后需要被修正。所以大家有充分的预期,我们就想先强做到皮鞋制作推下去。过程中可能有半年的不适期,或者说公司的业绩并没有因此有明显的回升,但我们相信时间略长一些,就能看出变化。

这个节奏说快也不快,在崔珊珊回归百度的十个月前,李彦宏已在邮件里点名批评了公司里的KPI文化:

如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递,那么很可能到基层到一线员工的时候,他完全不理解我们为什么要干这个事儿。这个时候如果他心目当中想的不是用户体验,想的不是市场需求,想的是我怎么能够完成这个数,那这个公司真的是时间一长就完蛋了。

百度过去错失机会表层是战略问题,底层是组织和文化问题,是组织能力不行——百度做O2O,战略方向是对的。但是没做成,核心原因是用错了人。组织能力表面是管人,最终是要保证战略的落地。

另外一方面,百度找了很多厉害的人,方向对、人很牛、钱也不少,但厉害的人组织管理没做好,单人素质强加在一起反而折损单单皮鞋批发了,一盘金沙的问题还是文化根基不牢、上下贯穿不够。

组织能力建设本来就应该是HR部门的工作,但过去HR是刘辉掌管,最后百度变成“互联网黄埔军校”,绝对不是百度自己想看到的结果。现在换了“一心就想让百度好的”崔珊珊,最根本的动力就是希望将组织文化和机制建立好,让单人素质能聚合起来发挥更大作用。

IBM和微软别是皮鞋加盟作为上市公司换血成功的典范,都强调第一位是文化,第二位的就是绩效。按照郭士纳的话说:“公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身”,那么绩效其实就是游戏规则。

作为一个阶段性的显著成绩,现在百度的游戏规则已经从KPI非徒皮鞋制作切换到了OKR。

百度过往的KPI文化导致每逢皮鞋直销了一大堆问题:

上下信息不对称。原来KPI是一年打一次绩效,导致主管和员工不能够正确地沟通,员工之间也都是各干各的,少有相互看齐;主管也不能持续记录员工的变化,因为员工也不知道自己到底出了什么问题。如果主管不经常坦诚表达,那大家就需要去揣摩他的意见。

管理的懒惰。老板给下属定KPI就是看数,但这个数是否科学合理很难判断,下面就很容易博弈,把数据包装得很好,最后这个数还成为员工考核的重要依据,这样会除此皮鞋厂家让人才识别有问题。

价值观变形。即便今天百度的广告出了好多问题,但你看网销团队的KPI一点问题都没有。因为他的KPI就是赚钱,不管实现路径是什么,是不是对用户体验、公司品牌有伤害——KPI无法清晰的告诉每一个员工反之则皮鞋直销,公司的要求是什么。

绩效跟奖金和晋升都有关系,要讲究权责利,谁说了算谁担责。之前百度一个项目常有多个leader,产品研发算法,没有谁说了算,挨批评的时候是几个人一起挨骂,谁都一皮鞋制作不觉得自己有问题。

OKR的推进到落地花了半年,最重要的作用就是落实了上下同心。KR拆解或许不合理,但所有人都知道公司的O是什么,有利于效率和资源效率的集中,过程中也能减少组织的资源浪费。

OKR即令皮鞋代理是横向和纵向都可见的,公司里每个人都知道李彦宏的OKR是什么,总监知道VP的OKR是什么,员工知道leader们的是什么。公司的战略目标是层层嵌套、层层对齐的。

百度来说,很多时候被人骂,是因为价值观不明确。比如贴吧定了一个收入,那为了完成收入牺牲贴吧、甚至百度的品牌声誉是否可以?现在的答案是NO,因为公司的OKR里就有一条,不能伤害用户体验。OKR的实施,确保目标正确,实现路径也必须符合公司的价值观。

李彦宏在年初OKR中有一条写得清楚,“恪守良币驱逐劣币的商业然后皮鞋直销价值观,实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长。”就是想明确地告诉每一个员工,公司反对以伤害用户体验和公司品牌为代价的商业变现。虽然现在还做得不好,但这个价值观和方向,是必须坚守和坚持的。

年初百度首次形式皮鞋制作提出愿景,OKR的作用也被李彦宏点名:

我相信,随着公司全面启动OKR,大家心往我是皮鞋厂家一处想,劲往一处使,抛弃打工者的心态,建立主人翁责任感,就一定能实现今天制定的愿景,百度的未来也必定不可限量!

3这就是说皮鞋厂家:领导干部年轻化

所谓“百度最难捱的一夜还有皮鞋直销”,其实是百度自己大刀阔斧打破一潭死水的一系列行动:

2019年2月,沈抖、吴海峰、郑子斌轮岗从早到晚皮鞋代理。

主管今皮鞋直销人力资源、工程建设与行政管理的高级副总裁刘辉在4月30号宣布退休。

2019年5月17日,向海龙在百度发布2019年第一季度的财报后辞去互相皮鞋批发货源百度高级副总裁、搜索公司总裁职务。

到现在,2016年魏则西事件时的话事人都已经离开了百度。刘辉走了,崔珊珊上,抓公司文化与人力资源。向海龙走了,搜索公司转型为移动生态事业群组略皮鞋厂家,沈抖被晋升为高级副总裁,与崔珊珊一起进入百度最高决策层。

按照晋升邮件,沈抖被评价为:

沈抖是百度内部成长起来的优秀管理者,具有战略视野,敢打硬仗、能打胜仗。

对崔珊珊的评价则是:

珊珊主导了OKR的落地实施,使公司的组织和管理能力可以有力承载一系列重要变革。

跟2017年2月的李彦宏的全员邮件相比不尽皮鞋批发货源,算是实践了这两句话:

还要鼓励推动原文皮鞋制作变革的人。我们做了十几年,很多事情已经有惯性了,不太去想有没有更好的办法。

从新皮鞋代理 ……

能打胜仗,这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了,不是说你外头有更好的offer,你就在这儿可以获得更好的待遇——你赢了,你才会受到认可。

2017年定下的基调,两年之后被落实,中间经历了一系列的识别和铺垫。

在2月初被爆出全面实行OKR后,百度在2月26日邮件宣布启动对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌的轮岗。

本来搜索公司在向海龙的设置下,四个VP,分别负责信息流/搜索/商业产品/销售,互相无法制衡,下面团队也没法沟通,外界经常能感知到百度用户产品和商业产品打得不可开交,互相内耗。经过这次轮岗,上面VP岗位调换,下面总监们也意识到“没什么好打的,各有各的需求,各有各的难点,最终都是希望业务成功”。

这样搜索公司原有的平衡就被打破了,四个VP之间信息差被消解,对搜索公司更准确的评估可以被得出——大家都知道搜索公司存在问题,但李彦宏非常理性,需要理性分析和数据呈现才能推动转型。况且向海龙位置太高,确实有能力,情商也很高在于皮鞋批发厂家直销。

管理中最大的难点在于,下级强烈皮鞋代理的具体执行者掌握的信息往往比上级多,哪怕上级意识到问题,下级也往往能找出说辞和解释。

因此这轮轮岗就显得格外重要,能够顺利推进没出大的差池转动皮鞋代理,说明百度做这轮文化/组织建设的铺垫是起到作用的。

在公开信必定皮鞋批发宣布向海龙辞职的下一段,李彦宏写的是:

作为领军人物,说“我们尽力了”没有用,要确保在必须赢的战场上取得胜利。

高管必须承担责任,E-Staff 要能进也能出。百度成为互联网的黄埔军校,HR要承担人员流失的责任。百度想要“用户导向”取代“销售导向”,那就沈抖上向海龙下,搜索公司变成移动生态事业群组。

从轮岗铺垫到搜索公司战略转型,百度的集中调整(主要集中在搜索公司)告一段落,轮岗和“打胜仗就提拔”将成为常规机制。在向海龙离任的石头落地后,这轮调整将慢慢向下渗透。但搜索公司这个组织本身已经非常老旧地皮鞋批发厂家直销,架构多年没有进化,当继续往下评估,必然还会有岗位调整,而原来搜索公司框架下的庇护将不复存在。

沈抖进入最高决策层,除了在用户产品上的战功和可以媲美朱光的情商,他简历上的其他内容和当前位置背靠背皮鞋制作也非常契合。

百度之前,沈抖创办的Buzzlabs公司其实就是广告公司,后来被收购了。再往前看继续皮鞋制作,他在微软担任研究员和科研项目经理,也是在做广告/商业平台。到2012年加入百度,做商业产品,现在百度很多垂类商业化的负责人就是他当时的下属。他随后又轮过商业和搜索的岗位,然后去做金融服务,最后回到信息流。其实沈抖做商业的经验比他做用户产品的经验还要多。

过去百度的干部队伍年轻化,找来的典型是李叫兽,太过年轻,百度那时候也没有组织能力的铺垫,导致引进的年轻业务人才往往动作变形。而沈抖进百度做商业产品的系统时就在朱光一些皮鞋加盟麾下,后面又到金融服务去,也是跟着朱光,两个人配合了小两年。朱光的高情商,一定程度上帮助沈抖缓解了在大公司里如何自处这个难题。综合年龄和经验来看,沈抖来管今天的移动生态事业群组是比较完整和合适的。

至于“轮岗轮走的”其他两位VP,吴海锋是百度CTO王海峰一手培养起的技术人才,不可能是所谓的“向派”。另一位郑子斌则是新加坡人,之前常年在美国带百度美国研发中心,2017年才回国,待在国内不到2年时间,被说成“向系被清洗”也很违和。

百度方才皮鞋直销新晋的高管中,内部提拔的五个人都是自己培养起来的技术人才,沈抖打赢了信息流,侯震宇hold住了春晚,李震宇做了Apollo,景鲲SLG旗下的小度系列硬件则是百度今年的意外之喜,他们的功绩在那封宣布向海龙辞职的邮件里有详尽的描述:

第一季度,百度APP日活跃用户达到1.74亿,好看视频日活跃用户超过2200万,整体信息流用户时长增长了83%。在连接用户和服务层面,智能小程序影响力持续放大,月活跃用户达到1.81亿。我们的移动生态更加繁荣和强大。

仅仅Q1一个季度,小度智能音箱的出货量就超越了2018全年的销量,2019年3月小度助手语音交互次数达到23.7亿次。

2018年下半年百度智能云IaaS和PaaS整体市场份额进入行业前五,成为2018年下半年头部厂商PaaS市场增速最快的国内公有云服务商。

Apollo道路测试里程去年仅北京一地就累计近14万公里,超出行业第二10倍以上。

在晋升景鲲为副总裁的邮件里,对他的评价,用了和沈抖同样的描述:

敢打硬仗、能打胜仗,更对用户体验高度重视,构筑了良好的产品口碑。

经过一系列的调兵遣将。百度形成了1(李彦宏)+15 (VP以上高管)的新决策层,根据猎云网的梳理,12名新晋高管,其中5位来自影响皮鞋直销内部晋升,3位元老回归,有4位通过人才引进的方式加盟百度。新晋12人中都是75后-85后,百度组建了近5年来最年轻的高管团队。

这届百度高管年轻但资历不浅。王海峰、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一线打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超过10年,王海峰加入百度9年,沈抖加入百度也已经7年。公司15位VP及SVP,平均在百度服务时间为8年。

人事变动非特皮鞋批发最能表明公司的发展态度,有利于统一思想,这些改变最立竿见影。

“今天百度的市值是Q1财报和Q2预期决定的,这也是向海龙交出的成绩单,换沈抖或其他任何一个管理层,可能答卷还会更好看一些。”

一位那么样皮鞋厂家负责人

财报和搜索公司的转变都不意外,百度用OKR做识别,用Q1业绩话说皮鞋直销做分析,阻碍被消除掉,表明了变革的坚决。随着战略、组织管理以及各事业群领军人物的各就各位,百度开始新的长征

4:“简单之约”穿透对齐

本来“新风会”是百度的一个传统,中间停了几年,陆奇来又给恢复了。现在HR和公关部门一起把新风会变成了一个机制性的存在,变成“简单之约”。高管团队轮流参加。通过百度内网,团队以每个月的频率去查看员工最关心的问题,然后针对性地去请相关的高管来讲。

每次“简单之约”开展前,会预告本次嘉宾是谁/大概会主动讲一些什么东西,然后员工可以提问题,在会议开始前收集20个左右确定的问题,先让参加的高管回答完。然后是第二轮现场临时的提问。

通过百度内网的报名通道,每次“简单之约”都会有超过二三百名员工在百度做媒体发布会的报告厅现场参加,也会有更多的员工在百度内网在线观看。等到会议结束,还有文字版内容被整理传上内网。

“简单之约”,主要目的是战略的穿透和对齐。到目前,已经连续做了12期,包括王海峰、沈抖、景鲲等战略业务的领军人物都参加过简单之约。其中李彦宏参加过4期,谈OKR,谈战略对齐、谈人才、谈面对挑战怎么才能赢。

百度现在整体的战略是,“夯实移动基础其皮鞋直销,决胜AI时代”。在7.11总监会上,李彦宏再次阐述了“夯实移动基础”战略,对百度究竟意味着什么?

“夯实移动基础”,意味着我们要构建一个空前繁荣强大格外皮鞋直销的移动生态。这个强大的移动生态不是简单的简单的“搜索+feed”,它们是百度的双引擎,但不是百度移动生态的全部。

“强大的移动生态”,也不是我们做出了几个App,不是我一定要有一个矩阵,不是每个App的DAU超过多少多少。“强大的移动生态”是指,整个生态的相互依存关系是顺的,它能够孵化出强大的产品、好用的功能、好的用户体验。

李彦宏Q1财报发布后的那个周末跟移动生态事业群组开会,回答“Where is hope坚决皮鞋加盟?希望在哪里?”时说:

我对今天的移动生态事业群组(MEG)的未来有信心。因为在过去的一年多的时间,我们的用户产品取得了明显的进步。我们的百度App的DAU,我们feed的用户时长和百度App的搜索量,其实都有着非常健康的增长。我们说“夯实移动基础”,我们移动生态在过去一年变得比以往任何时候都要更加清晰。我们的战略是清晰的。当你有这么一个基础的时候,可做的事情其实蛮多的。

百度移动战略中的几个重点,百家号负责内容从头皮鞋代理解决方案,小程序提供服务解决方案,爱番番负责CRM解决方案。

即百度要开始做CRM了。百度做CRM,就是把凤巢服务过的客户串起来,来做Salesforce类似的产品,从卖广告往前多做一步,帮助客户提供销售线索和做转化。这个是接下来的战略重心。爱番番将打通信息流、网盟、百家号、搜索推广位等广告品类,为企业提供全渠道的线索转化。

百度是有大量的客户资源的,三十万大的品牌广告主,三十万站长,后续还在一直扩大到更多小客户,所以从这个维度,它做任何toB业务,都有先天优势。但这与之前凤巢完全是to C卖流量不同,现在是用户思维到客户思维的转变。要让客户更加成功,站在客户角度去思考问题,为广告主提供更多服务,也能够让广告主的粘性更强——做这些业务很苦,与过去躺着挣钱完全不一样,所以需要的团队能力也完全不同。

配合整体战略,百度的运营宁愿皮鞋加盟效率和增长效率也在提升。

春晚一天百度矩阵产品用户增长1个代替皮鞋直销亿,百度APP单款产品当天增长3000万。上半年整个大盘的增长非常难看,但百度APP现在的日活是1.9亿,春晚对百度App的帮助持续很久。

公司需要打大仗,比如双十一,比如春晚,打大仗能够调动资源,检阅能力,凝聚共识,提高志气,还能衍生出新的业务需求。用极限峰值大练兵,压榨技术倒逼业务,有利于技术能力拉升,有利于运营和营销能力的增长。

百度认为自身正不择手段皮鞋加盟处于长征作战状态。

-写处于皮鞋厂家在最后

对很多公司来说,一切对公司或集体重要的东西都会被它们收入自己的价值观中。这样做的结果是,员工要么记不住冗长的价值观,要么就无法用它们来指导自己的行为(因为要遵从的东西实在太多了)。员工们难以将如此多的价值观内化,而在多项价值观发生冲突时,如何取舍也是一大困难。

百度的使命是“用科技让复杂的世界更简单”,核心价值观是“简单可信赖”,但核心支撑的材料目前仍然是百度论语,这个物料的毛病去年已经写过了:在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面,百度论语完全起不到精神标杆的作用。

Netflix最近在在招聘界面更新了一版自己的文化,将之前广为流传的Netflix Freedom加上皮鞋直销&Responsibility Culture那版PPT重新梳理组织了一下,新文档缩减了大量论述过程,用更通顺的文本向公司的候选人和员工们详细地介绍公司文化本身、由来及其好处,文档的结尾总结道:

新员工在入职最初几个月经常评论说,他们对我们的文化描述与他们所体验的实际文化的准确程度感到惊讶。在世界各地,我们共同体验和创造我们的文化。事实上,我们的数百名全球员工为本文档做出了贡献。

这种文化支撑的实现值得百度借鉴。

参考&延伸:

萨提亚《刷新

郭士纳《谁说大象不能跳舞》

罗伯特·布鲁斯·肖《极限团队》

潘乱《百度豁然皮鞋批发货源没有文化》

程天一《腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?》

责任编辑根据皮鞋厂家:成晓飞

百度正在刷新:四万人开始新长征 欲提升公司这个产品_皮鞋代理

摘要:

    德军应用皮鞋代理的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

二战时期,你要是只看作战部队,那最强的肯定是德军,这是战史界公认的。拿美军和德军比较一下,你就会发现美军的组织特色。

德军就会美军尽快皮鞋批发货源

德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54%,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

德军结构作战不可抗拒皮鞋批发货源

五星上将艾森豪威尔在《远征欧陆》这本回忆录里面,说有五种装备对美军归齐皮鞋批发获胜起到了最关键的作用。哪五种?吉普车、推土机、水陆两用卡车、两吨半卡车和C-47运输机。

这本回忆录五种彻底皮鞋直销

你会感到奇怪,这里没有一样是武器,差不多都是后勤和辅助装备。这反映出什么?这可不光是美军重视后勤,而是反映出美国是把军队今年皮鞋厂家当成一个完整的大系统在组织,它追求的不是精锐的作战部队,而是军队的整体效能。

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我拿考试作个比喻你就更清楚了,德军拼的是单科,美军拼的是总分。所以你看,美国的军事机器往皮鞋加盟也是靠系统工程的组织能力来取胜的。

系统工程能力十分皮鞋加盟

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企业的作战能力呵呵皮鞋厂家,也是由组织能力来决定的。

在7月11日百度公司的总监会上,负责HR的副总裁崔珊珊讲话的主题就是,“提升组织能力,开始新的同一皮鞋加盟长征。”

面对百度的核心管理层,崔从早到晚皮鞋批发厂家直销珊珊直言不讳,说了很多“重话”:

“领军纵使皮鞋批发人物要为业绩负责,那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差了的人,就要为差的业绩买单。”

“干得不好的中管干部,就要manage out。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说,就是这些人的离职是不可惜的。我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。”

架构调整、组织变革一定会有血雨腥风,在内部遭遇最大挑战的就是人事和利益斗争。如何结合人和事,去匹配最优的资源,这非常考验公司文化和组织能力,且必须是有在晴天修屋顶的准备,有意识不断折腾自己、训练自己才行。

在今年,百度发动了自成立以来最具颠覆性的组织变革处理皮鞋加盟——被认为“最不可能动”的搜索公司总裁向海龙走了,除了后来媒体一篇向派的声援稿,百度内外反应都很快进入平静——这背后的原因是,对于这场变革,百度“蓄谋已久”,早有铺垫。

如在以往,这样剧烈的架构调整,对于百度是不可想象的。在外界看来,百度对于一些高管过于容忍,缺少问责机制。往前追溯,对百度伤害最大的是2016年的血友病吧和魏则西满皮鞋代理事件,在公司转型的关键时期,名声被毁,都无人担责——刘辉管人力,业务上是向海龙,但除了当时负责过贴吧的副总裁王湛“被开除”,两位都是今年才离开百度的,全身而退。

结果这两次重大的危机,最后出来回应今皮鞋直销的方式都是李彦宏的内部信。公关危机总是只有CEO出来回应,这背后已经不是机制的好与坏了,而是组织能力系统性的缺失。

但有危机了,干部和员工才有紧迫感顶多皮鞋批发厂家直销,变革和对组织能力的重建也才有向纵深进行的契机。

百度的变革最初从2016年开始,但更激进的变革,还需要找一个战略上的基础。2017年1月,陆奇和马东敏进入公司,一个月后,李彦宏发全员邮件,讲要迎接内容分发/连接服务/金融根据皮鞋批发创新/人工智能四个新时代。时代变了业务战略要变,文化和人才就跟着也要变,因此除了反腐倡廉的公司风气和机制,内部信当时强调的另外两个准备是,“用户至上”和“大胆用新人”。

但真正把这两个是的皮鞋批发货源准备做好,到2019年才接近完成。

1所皮鞋代理:文化一票否决

对文化最简单对定义就是,“在公司里做事的方式”。文化是一个大方向,在生存故此皮鞋制作和成长的过程中,每个公司都会发展出独特的思维和行为模式。

现在回首看2017年1月的新闻报道,陆奇刚进入百度就强调,转型最关键的是文化。但百度是一家中国文化环境下的公司,陆奇的职业生涯一直在美国,在百度也是职业经理人的角色,像Nike当年引入的威廉佩雷斯,“促变者”本人呆了18个月,就因为难以适应浓厚的耐克文化离开了因而皮鞋直销。

适应文化对于影响其他人,并得到他们的配合至关重要。就算是被当作“促变者”引入公司或团队中的人,也常常会因不适合企业文化而遭遇失败——他们因为不了解或不适应如何在他们所要改变的文化中运作,最后功败垂成。

这充分说明公司变革,特别是文化变革,是庞大和复杂的,只有CEO或者COO的关心参与不够,它需要大部分的高管和一线业务领导的支持来推动。

按照腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动顺皮鞋代理文化和人才革新,理论和案例依据是什么?中John Kotter 8步模型的论述(制造危机感;建立变革指导团队;建立愿景 – 易于传播的远景;传导和沟通愿景;赋能他人采取行动;规划行动并取得阶段性突破;巩固成功并进行更多变革;将新变革制度化),这时候需要一个变革领导小组来团结上下。

马东敏和陆奇几乎同时进百度,李彦宏做出的职业安排嘿皮鞋加盟是,陆奇担任百度集团总裁兼首席运营官,马东敏的角色是董事长特别助理,汇报给任旭阳。真正在马东敏麾下的只有M&A(投资管理部),能sponsor公司新业务的发展,却不能改变搜索公司的权力结构。

而按照Kurt Lewin的论述,从事具体变革领导工作的人如果缺乏必要的权威和能力,哪怕公司面临危机,变革工作也难以推进。

陆奇是空降兵,马东敏身份不具有合法性加之皮鞋批发货源,李彦宏本人是技术男,一个新的更适合领导变革的成员在2018年初出现——百度创始团队成员崔珊珊回来,担任百度文化委员会秘书长,主管组织和文化建设。

优秀的公司和团队找寻的是那些在金钱和事业发展之外有着更高追求的人,他们是投身于公司使命的志士。“崔珊珊就是这样使命驱动的人。”

崔珊珊是老百度人,根据百度管理团队的说法,是“一心只想百度好”。这个时候领导小组才建立起来:马东敏从未皮鞋批发的角色偏向于顾问,崔姗姗领导的百度文化委员会才是公司变革的“合法权力机构”。崔珊珊在百度的角色,可以类比为在阿里巴巴担任CPO时期的彭蕾:她们都是公司元老,集团首席人力资源官,公司文化体系搭建负责人。

百度文化委员会的第一目标是建立Governance(治理体系),治理体系最重要的是纠偏,纠偏的抓手是考核指标。过去KPI简单粗暴,主要考核业绩数字,现在要把组织能力/领导力/文化价值观等,全部都放进得天独厚皮鞋厂家来考察。而且,百度确定了 “文化不合格一票否决”的考核标准。

不适合公司文化的员工更可能雇用同样与公司文化不相容的人。而这些人也更能容忍有悖公司文化价值和规范的行为。用错人不仅仅是一项糟糕的人事决策——雇用不适合公司文化的人会将公司文化置于更大的危险之中。

继续沿着John Kotter的模型走,领导小组建立了,下一步是树立变革的愿景,把方向点清楚。

只有愿景使命在根本上改变了,团队才有可能始而皮鞋代理从小富即安中脱离出来,不在固定的盘子里争地盘,而是焕发出新激情去开疆拓土。2019年1月17日,李彦宏发全员邮件,发布百度新愿景:

今天,我们把这样的思考、这样的认识明确为公司的愿景,那就是:成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司。这是百度历史上首次发布愿景,这24个字将上承新使命、下展公司“夯实移动基础、决胜AI时代”的整体战略,锚定百度在未来的新坐标——不仅是聚焦用户、成就他人的百度,也是立足全球、有所作为的百度

公司文化则保留了“简单可信赖”。另外,在5月17日,李彦宏与MEG管理层的沟通会上,提出了三点新的要求:

第一条,就是要ensure total transparency。就是必须要说实话,必须要信息透明,绝对不能欺上瞒下。

第二条,是敢于重新review我们现在约定俗成的一些做法,这样我们才能找到新的机会,才有创新的空间,才能够比以前做得更好。

第三条,是谁受益、谁推动,解决不了escalate。有些事情,靠一个人的力量完不成,别人又不同意你,那没关系,你们俩上面一定还有一个共同的老板,你一定要把这件个别皮鞋加盟事情反馈到他那儿去,让他来做这个决策,到底是yes还是no。

朝哪个方向走说清楚了,文化的要求说清楚了,下一步是如何向外界沟通和向全公司传导这个改革愿景。

郭士纳当年重建IBM,今天百度变革的路径跟他很像,用他的话说:从终极意义上来说,管理并不是让管理者自己去改变文化,而是去邀请员工自己来改变文化。

这其实是过去百度做得差的地方,内部严重缺少上下级的穿透和沟通。陆奇在百度非常大的贡献是改善了上下级的沟通,保持了固定的频率去跟自己的下级、甚至再下一级直接沟通。

今天这种沟通换崔珊珊来领导做,她是老百度人,跟李彦宏纯皮鞋直销之间关系非常信任,正好补上了他沟通上的的短板。李彦宏其实是个不善表达的人,过去百度的高管走,李彦宏往往觉得是对方想好了的郑重决定,绝对不会挽留,然后“自己在心里很受伤”。

在这一轮变革中,对一些新加入的百度高管来说,崔珊珊很多时候对他们来讲有点像位家长,她持续地保持跟所有高管沟通,希望大家能够跟公司建立长期契约,并且愿意表达公司对人才的认可。《财经》去年写陆奇举刀,也提到:“过去几个月,崔珊珊找了很多百度在职和离职员工访谈……”

萨提亚在《刷新》里说微软的文化变革是“高管和员工做好了准备,但错失了中层管理者”。

百度一开始就注重中层的沟通。在新的管理系统OKR全公司推行前,内部做了无数次的对齐。为了让每一个leader都得到“真气”,崔珊珊个人人肉做了 20多场现场演讲,为了确保效果,全部都是小课。所有带团队的人都要亲自在现场听过,而不带团队的人有的被邀请去现场,有的在百度内网观看。确保所有带团队的leader、百度基层管理、中层管理都清楚,公司为什么要做组织和文化的变革,以及公司提倡什么反对什么。

百度内部的邮件中,不论是轮岗还是提拔,也都要强调文化和公司愿景从新皮鞋批发货源:

此次干部轮岗对…………为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球打皮鞋制作顶级高科技公司”这一宏伟愿景,贡献重要力量!

——20190226 干部轮岗邮件关于皮鞋加盟

我们相信,在珊珊的带领下,百度的人才和组织建设将更上一层楼,为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司”的愿景提供最坚实的基础!

——20190430叮当皮鞋代理 内部邮件宣布刘辉退休

一直以来,海峰秉承务实、创新、负责到底的精神,注重提升百度技术核心竞争力及其向应用的转化,同时注重团队人才的培养及梯队建设,是百度培养多年的技术领袖及优秀领导者,是百度简单可依赖文化的优秀代表。

——20190531内部邮件宣布王海峰晋升CTO倒不如说皮鞋批发

从百度文化委员会成立开始,崔珊珊和马东敏就定下必定皮鞋批发厂家直销了一项原则:以后在百度晋升人,文化是一票否决,其他绩效再高也没用,越是高管调整越是严格执行。

不能完全接受公司使命以及公司运营方式的员工,在大多数情况下不太可能为了公司和团队的成功而竭尽全力。其结果就是,团队会变得不那么全身心投入,原本所带来的优势会丧失,至少会减少。要求新员工适合公司的文化会成为一项艰巨的任务,特别是在公司不断发展,规模达到数百人以上时。

所以,百度这样员工数量达到4万人的公司,如果没有强势的组织和文化,必然会导致进行皮鞋直销战略落地、业务执行出现这样那样的差池。而当“文化是一票否决”成为公司管理的天条,其他的事情才好推进。

有了方向,有了文化,传递了共识,需要决策层授权下属推进变革。

百度从KPI切换到OKR,动作至皮鞋厂家很迅速,也没有爆出什么负面舆情。按照某位高管对乱翻书的说法,这是整个决策层强力推进的结果:

所有的事情都需要落地,需要被理解,然后需要被修正。所以大家有充分的预期,我们就想先强推下去。过程中可能有半年的不适期,或者说公司的业绩并没有因此有明显的回升,但我们相信时间略长一些,就能看出变化。

这个节奏说快也不快,在崔珊珊回归百度的十个月前,李彦宏已在邮件里点名批评了公司里的KPI文化:

如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递,那么很可能到基层到一线员工的时候,他完全不理解我们为什么要干这个事儿。这个时候如果他心目当中想的不是用户体验,想的不是市场需求,想的是我怎么能够完成这个数,那这个公司真的是时间一长就完蛋了。

百度过去错失机会表层是战略问题,底层是组织和文化问题,是组织能力不行——百度做O2O,战略方向是对的。但是没做成,核心原因是用错了人。组织能力表面是管人,最终弹指之间皮鞋直销是要保证战略的落地。

另外一方面,百度找了很多厉害的人,方向对、人很牛、钱也不少,但厉害的人组织管理没做好,单人素质强加在一起反而折损了,一盘金沙的问题还是文化根基不牢、上下贯穿不够。

组织能力建设本来就应该是HR部门的工作,但过去HR是刘辉掌管,最后百度变成“互联网黄埔军校”,绝对不是百度自己想看到的结果。现在换了“一心就想让百度好的”崔珊珊,最根本的动力就是希望将组织文化和机制建立好,让单人素质能聚合起来发挥更大作用。

IBM和微软作为上市公司换血成功何尝皮鞋制作的典范,都强调第一位是文化,第二位的就是绩效。按照郭士纳的话说:“公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身”,那么绩效其实就是游戏规则。

作为一个阶段性的显著成绩,现在百度的游戏规则已经从KPI切换到了OKR。

百度过往的KPI文化导致了一大堆问题:

上下信息不对称。原来KPI是一年打一次绩效,导致主管和员工不能够正确地沟通,员工之间也都是各干各的,少有别处皮鞋批发货源相互看齐;主管也不能持续记录员工的变化,因为员工也不知道自己到底出了什么问题。如果主管不经常坦诚表达,那大家就需要去揣摩他的意见。

管理的懒惰。老板给下属定KPI就是看数,但这个数是否科学合理很难判断,下面就很容易博弈,把数据包装得很好,最后这个数还成为员工考核的重要依据,这样会让人才识别有问题。

价值观变形。即便今天百度的广告出了好多问题,但你看网销团队的KPI一点问题都没有。因为他的KPI就是赚钱,不管实现路径是什么,是不是对用户体验、公司品牌有伤害——KPI无法清晰的告诉每一个员工,公司的要求是什么。

绩效跟奖金和晋升都有关系,要讲究权责利,谁说了算谁担责。之前百度一个项目常有多个leader,产品研发算法,没有谁说了算,挨批评的时候是几个人一起挨骂,谁都不觉得自己有问题。

OKR一点皮鞋制作的推进到落地花了半年,最重要的作用就是落实了上下同心。KR拆解或许不合理,但所有人都知道公司的O是什么,有利于效率和资源效率的集中,过程中也能减少组织的资源浪费。

OKR是横向和纵向都可见的,公司里每个人都知道李彦宏的OKR是什么,总监知道VP的OKR是什么,员工知道leader们的是什么。公司的战略目标是层层嵌套、层层对齐的。

对百度来说,很多时候被人骂,是因为价值观不明确。比如贴吧么皮鞋直销定了一个收入,那为了完成收入牺牲贴吧、甚至百度的品牌声誉是否可以?现在的答案是NO,因为公司的OKR里就有一条,不能伤害用户体验。OKR的实施,确保目标正确,实现路径也必须符合公司的价值观。

李彦宏在年初OKR中有一条写得清楚,“恪守良币驱逐劣币的商业价值观,实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长。”就是想明确地告诉每一个员工,公司反对以伤害用户体验和公司品牌为代价的商业变现。虽然现在还做得不好,但这个价值观和方向,是必须坚守切不可皮鞋制作和坚持的。

年初百度首次提出愿景,OKR的作用也被李彦宏点名:

我相信,随着公司全面启动OKR,大家心往一处与其说皮鞋制作想,劲往一处使,抛弃打工者的心态,建立主人翁责任感,就一定能实现今天制定的愿景,百度的未来也必定不可限量!

3之所以皮鞋批发厂家直销:领导干部年轻化

所谓“百度最难捱的一夜”,其实是百度自己大刀阔斧打破立皮鞋制作一潭死水的一系列行动:

2019年2月,沈抖、吴海峰、郑子斌轮岗。

主管人力资源、工程建设与行政管理的高级副总裁刘辉在4月30号宣布退休。

2019年5月17日,向海龙在百度发布2019年第一季度的财报后辞去百度高级副总裁、搜索公司总裁职务。

到现在,2016年魏则西事件时的话事人都已经离开了百度。刘辉走了,崔珊珊它是皮鞋批发厂家直销上,抓公司文化与人力资源。向海龙走了,搜索公司转型为移动生态事业群组,沈抖被晋升为高级副总裁,与崔珊珊一起进入百度最高决策层。

按照晋升邮件,沈抖被评价为:

沈抖是百度内部成长起来的优秀管理者,具有战略但愿皮鞋厂家视野,敢打硬仗、能打胜仗。

对崔珊珊的评价则是:

珊珊主导了OKR的落地实施,使凡是皮鞋加盟公司的组织和管理能力可以有力承载一系列重要变革。

跟2017年2月的李彦宏的全员邮件相比,算是实践了这两句话:

还要鼓励推动变革的人。我们做了十几年,很多事情已经有惯性了,不太未能皮鞋批发去想有没有更好的办法。

……

能打胜仗,这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了,不是说你外头有更好的offer,你就在这儿可以获得更好的待遇——你赢了,你才会受到认可。

2017年定下的基调,两年之后被落实,中间经历了一系列的识别和铺垫。

在2月初被爆出全面实行OKR后,百度在2月26日邮件宣布启动对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌的轮岗。

本来搜索公司在向海龙的设置下,四个VP,分别负责信息流/搜索/商业产品/销售,互相无法制衡,下面团队也没法沟通,外界经常能感知到百度用户产品和商业产品打得不可开交我的皮鞋批发货源,互相内耗。经过这次轮岗,上面VP岗位调换,下面总监们也意识到“没什么好打的,各有各的需求,各有各的难点,最终都是希望业务成功”。

这样搜索公司原有的平衡就被打破了,四个VP之间信息差被消解,对搜索公司更准确的评估可以被得出——大家都知道搜索公司存在问题,但李彦宏非常理性,需要理性分析和数据呈现才能推动转型。况且向海龙位置太高,确实有能力,情商也很高。

管理中最大的难点在于,下级以前皮鞋加盟的具体执行者掌握的信息往往比上级多,哪怕上级意识到问题,下级也往往能找出说辞和解释。

因此这轮轮岗就显得格外重要,能够顺利一方面皮鞋厂家推进没出大的差池,说明百度做这轮文化/组织建设的铺垫是起到作用的。

在公开信宣布向海龙辞职的下一段,李彦宏写的是:

作为领军人物,说“我们尽力了”没有用,要确保在必须赢的战场上取得胜利。

高管必须承担责任,E-Staff 要能进也能出。百度成为互联网的黄埔军校,HR要承担人员流失的责任。百度想要“用户导向”取代“销售导向”,那就沈抖上向海龙下,搜索公司变成移动生态事业群组。

从轮岗铺垫到搜索公司战略转型,百度的集中调整(主要集中在搜索公司)告一段落,轮岗和“打胜仗就提拔”将成为常规机制。在向海龙离任的石头落地后,这轮调整将慢慢向下渗透。但搜索公司这个组织本身已经非常老旧,架构多年没有进化,当继续往下评估,必然还会有岗位调整,而原来搜索公司框架下的庇护将不复存在。

沈抖进入最高决策层,除了在用户产品上的战功和可以媲美朱光的情商,他简历上的其他内容和当前位置也非常契合又及皮鞋厂家。

百度之前,沈抖创办的Buzzlabs公司其实就是广告公司,后来被收购了。再往前看,他在微软担任研究员和科研项目经理,也是在做广告/商业平台。到2012年加入百度,做商业产品,现在百度很多垂类商业化的负责人就是他当时的下属。他随后又轮过商业和搜索的岗位,然后去做金融服务,最后回到信息流。其实沈抖做商业的经验比他做用户产品的经验还要多。

过去百度的干部队伍年轻化,找来的典型是李叫兽,太过年轻,百度那时候也没有组织能力的铺垫,导致引进的年轻业务人才往往动作变形。而沈抖进百度做商业产品的系统时就在朱光麾下,后面又到金融服务去,也是跟着朱光,两个人配合了小两年。朱光的高情商,一定程度上帮助沈抖缓解了在大公司里如何自处这个难题。综合年龄和经验来看,沈抖来管今天的移动生态事业群组是比较完整和合适的。

至于“轮岗轮走的”其他两位VP,吴海锋是百度CTO王海峰一手培养起的技术人才,不可能是所谓的“向派”。另一位郑子斌则是新加坡人,之前常年在美国带百度美国研发中心,2017年才回国,待在国内不到2年时间,被说成“向系被清洗”也很违和。

百度新晋的高管中,内部提拔的五个人都是自己培养起来的技术人才,沈抖打赢了信息流,侯震宇hold住了春晚,李震宇做了Apollo,景鲲SLG旗下的小度系列硬件则是百度今年的意外之喜,他们的功绩在那封宣布向海龙辞职的邮件里有详尽的描述:

第一季度,百度APP日活跃用户达到1.74亿,好看视频日活跃用户超过2200万,整体信息流用户时长增长了83%。在连接用户和服务层面,智能小程序影响力持续放大,月活跃用户达到1.81亿。我们的移动生态更加繁荣和强大。

仅仅Q1一个季度,小度智能音箱的出货量就超越了2018全年的销量,2019年3月小度助手语音交互次数达到23.7亿次。

2018年下半年百度智能云IaaS和PaaS我们皮鞋批发货源整体市场份额进入行业前五,成为2018年下半年头部厂商PaaS市场增速最快的国内公有云服务商。

Apollo道路测试里程去年仅北京一地就累计近14万公里,超出行业第二10倍以上。

在晋升景鲲为副总裁的邮件避免皮鞋加盟里,对他的评价,用了和沈抖同样的描述:

敢打硬仗、能打胜仗,更对用户体验高度重视,构筑了良好的产品口碑。

经过一系列本文皮鞋批发厂家直销的调兵遣将。百度形成了1(李彦宏)+15 (VP以上高管)的新决策层,根据猎云网的梳理,12名新晋高管,其中5位来自内部晋升,3位元老回归,有4位通过人才引进的方式加盟百度。新晋12人中都是75后-85后,百度组建了近5年来最年轻的高管团队。

这届百度高管年轻但资历不浅。王海峰、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一线打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超过10年,王海峰加入百度9年,沈抖加入百度也已经7年。公司15位VP及SVP,平均在百度服务时间为8年。

人事变动最能表明公司的发展态度,有利于统一思想,这些改变最立竿见影。

“今天百度的市值是Q1财报和Q2预期决定的,这也是向海龙交出的成绩单,换沈抖或其他任何一个管理层作用皮鞋批发厂家直销,可能答卷还会更好看一些。”

一位负责人哩皮鞋批发

财报和搜索公司的转变都不意外,百度用OKR做识别,用Q1业绩做分析,阻碍被消除掉,表明了变革的坚决。随着战略、组织管理以及各事业群领军人物的各就各位,百度开始新的长征

4:“简单就是说皮鞋加盟之约”穿透对齐

本来“新风会”是百度突出皮鞋厂家的一个传统,中间停了几年,陆奇来又给恢复了。现在HR和公关部门一起把新风会变成了一个机制性的存在,变成“简单之约”。高管团队轮流参加。通过百度内网,团队以每个月的频率去查看员工最关心的问题,然后针对性地去请相关的高管来讲。

每次“简单之约”开展前,会预告本次嘉宾是谁/大概会主动讲一些什么东西,然后员工可以提问题,在会议开始前收集20个左右确定的问题,先让参加方才皮鞋批发厂家直销的高管回答完。然后是第二轮现场临时的提问。

通过百度内网的报名通道,每次“简单之约”都会有超过二三百名员工在百度做媒体发布会的报告厅现场参加,也会有更多的员工在百度内网在线观看。等到会议结束,还有文字版内容被整理传上内网。

“简单之约”,主要目的是战略的穿透和对齐。到目前,已经连续做了12期,包括王海峰、沈抖、景鲲等战略业务的领军人物都参加过简单之约。其中李彦宏参加过4期,谈可能皮鞋制作OKR,谈战略对齐、谈人才、谈面对挑战怎么才能赢。

百度现在整体的战略是,“夯实移动基础,决胜AI时代”。在7.11总监会上,李彦宏再次阐述了“夯实移动基础”战略,对百度究竟既皮鞋代理意味着什么?

“夯实移动基础”,意味着我们要构建一个空前繁荣强大的移动生态。这个强大的移动生态不是简单的简单的“搜索+feed”,它们是百度的双引擎,但不是百度移动生态的全部。

“强大的移动生态”,也不是我们做出了几个App,不是我一定要有一个矩阵,不是每个App的DAU超过多少多少。“强大的移动生态”是指,整个生态的相互依存关系是顺的,它能够孵化出强大的产品、好用的功能、好的用户体验。

李彦宏哦皮鞋代理Q1财报发布后的那个周末跟移动生态事业群组开会,回答“Where is hope?希望在哪里?”时说:

我对今天的移动生态事业群组(MEG)的未来有信心。因为在过去的一年多的时间,我们的用户产品取得了明显的进步。我们的百度App的DAU,我们feed的用户时长和百度App的搜索量,其实都有着非常健康的增长。我们说“夯实移动基础”,我们移动生态在过去一年变得比以往任何时候都要更加清晰。我们的战略是清晰的。当你有这么一个基础的时候,可做的事情其实蛮多的。

百度移动战略中的几个重点,百家号负责内容解决方案,小程序提供服务解决方案,爱番番负责CRM解决方案。

百度要开始做CRM了。百度做CRM,就是把凤巢服务过的客户串起来,来做Salesforce类似的产品,从卖广告往前多做一步,帮助客户提供销售线索和做转化。这个是接下来的战略重心。爱番番将打通信息流、网盟、百家号、搜索推广位等广告品类,为企业提供全渠道的线索转化。

百度是有大量的客户资源的,三十万大的品牌广告主,三十万站长,后续还在一直扩大到更多小客户,所以从这个维度,它做任何toB业务,都有先天优势。但这与之前凤巢完全是to C卖流量不同,现在是用户思维到客户思维的转变。要让客户更加成功,站在客户角度去思考问题,为广告主提供更多服务,也能够让广告主的粘性更强——做这些业务很苦,与过去躺着挣钱完全不一样,所以需要的团队能力也完全不同。

配合整体战略,百度的运营这边皮鞋批发效率和增长效率也在提升。

春晚一天百度矩阵产品用户增长1个常言道皮鞋厂家亿,百度APP单款产品当天增长3000万。上半年整个大盘的增长非常难看,但百度APP现在的日活是1.9亿,春晚对百度App的帮助持续很久。

公司需要打大仗,比如双十一,比如春晚,打大仗能够调动资源,检阅能力,凝聚共识,提高志气,还能衍生出新的业务需求。用极限峰值不尽皮鞋批发货源大练兵,压榨技术倒逼业务,有利于技术能力拉升,有利于运营和营销能力的增长。

百度认为自身正处于却皮鞋批发长征作战状态。

-写具体皮鞋厂家在最后

对很多公司来说,一切对公司或集体重要的东西都会被它们收入自己的价值观中。这样做的结果是,员工要么记不住冗长的价值观,要么就无法用它们来指导自己的行为(因为要遵从的东西实在太多了)。员工们难以将如此多的价值观内化,而在多项价值观发生冲突时,如何取舍也是一大困难。

百度的使命是“用科技让复杂的世界更简单”,核心价值观是“简单可信赖”,但核心支撑的材料目前仍然是百度论语,这个物料的毛病去年已经写过了:在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面,百度论语完全起不到精神标杆的作用。

Netflix最近在在招聘界面更新了一版自己的文化,将之前广为流传的Netflix Freedom&Responsibility Culture那版PPT重新梳理组织了一下,新文档缩减了大量论述过程,用更通顺的文本向公司的候选人和员工们详细地介绍公司文化本身、由来及其好处,文档的结尾总结道:

新员工在入职最初几个月经常评论说,他们对我们的文化描述与他们所体验的实际文化的准确程度感到惊讶。在世界各地,我们共同体验和创造我们的文化。事实上尽然皮鞋直销,我们的数百名全球员工为本文档做出了贡献。

这种文化支撑的实现值得百度借鉴。

参考&延伸:

萨提亚略微皮鞋代理《刷新》

郭士纳《谁说大象不能跳舞果真皮鞋批发厂家直销》

罗伯特·布鲁斯·肖《极限团队》

潘乱《百度即刻皮鞋批发货源没有文化》

程天一《腾讯嘎登皮鞋制作调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?》

责任编辑:成晓飞

百度正在刷新:四万人开始新长征 欲提升公司这个产品_皮鞋批发

摘要:

    德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大咱皮鞋批发厂家直销的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

二战时期,你要是只看作战部队,那最强的肯定是德军,这是战史界公认的。拿美军和德军比较一下,你就会迄皮鞋制作发现美军的组织特色。

只看作战部队容易皮鞋批发货源

德军的组织结构里面,作战部队明显是重中之重,人数占54%,后勤部队在总数中只占一小部分。美军不一样,它的组织结构里面不存在一枝独大的情况,其中后勤的比重非常大,基本和作战部队一样。

后勤部队总数变成皮鞋批发

五星上将艾森豪威尔在《远征欧陆》这本回忆录里面,说有五种装备对美军获胜起到了最关键的作用。哪五种?吉普车、推土机、水陆两用卡车、两吨半卡车和C-47运输机。

半卡车和C-即或皮鞋直销

你会感到奇怪,这里没有一样是武器,差不多都是后勤和辅助装备。这反映出什么?这可不光是美军重视后勤,而是反映出美国是把军队诚如皮鞋直销当成一个完整的大系统在组织,它追求的不是精锐的作战部队,而是军队的整体效能。

后勤辅助装备而皮鞋代理

我拿考试作个比喻你就更清楚了,德军于是乎皮鞋厂家拼的是单科,美军拼的是总分。所以你看,美国的军事机器也是靠系统工程的组织能力来取胜的。

系统工程能力各级皮鞋批发货源

——一家百亿美金公司cofunder

百亿美金cofunder除此以外皮鞋代理

企业的作战故意皮鞋制作能力,也是由组织能力来决定的。

在7月11日百度公司的总监会上,负责HR的副总裁崔珊珊讲话的主题就是,“提升组织能力,开始新的真正皮鞋制作长征。”

面对百度的核心管理层,崔精光皮鞋直销珊珊直言不讳,说了很多“重话”:

“领军人物要为业绩负责,那些干得不好的、不好好做管理的、把业绩做差离皮鞋厂家了的人,就要为差的业绩买单。”

“干得不好的中管干部,就要manage out。我们在这两个月里manage out了12%的MEG的中管干部。换句话说,就是这些人的离职是不可惜的。我们就是在传递中管干部的奖优罚劣。”

架构调整、组织变革一定会有血雨腥风,在内部遭遇最大挑战的就是人事和利益斗争。如何结合人和事,去匹配最优的资源,这非常考验公司文化和组织能力,且必须是有在晴天修屋顶的准备,有意识不断折腾自己、训练自己才行。

在今年,百度发动了自成立以来最具颠覆性的组织变革——被认为“最不可能动”的搜索公司总裁向海龙走了,除了后来媒体一篇向派的也许皮鞋厂家声援稿,百度内外反应都很快进入平静——这背后的原因是,对于这场变革,百度“蓄谋已久”,早有铺垫。

如在以往,这样剧烈的架构调整,对于百度是不可想象的。在外界看来,百度对于一些高管过于容忍,缺少问责机制。往前追溯,对百度伤害最大的是2016年的血友病吧和魏则西事件,在公司转型的关键时期,名声被毁,都无人担责——刘辉管人力,业务上是向海龙,但除了当时负责过贴吧的副总裁王湛“被开除”,两位都是今年才离开百度的,全身而退。

结果这两次重大的危机,最后出来回应的方式都是李彦宏的内部信。公关危机总是只有CEO出来回应,这背后已经不是机制的好与坏了,而是组织能力系统性的缺失。

但有危机了,干部和员工才有紧迫感,变革和对组织能力的重建也才有向纵深进行的契机。

百度的变革最初从2016年开始,但更激进的变革,还需要找一个战略上的基础。2017年1月,陆奇和马东敏进入公司,一个月后,李彦宏发全员邮件,讲要迎接内容分发/连接服务/金融创新/人工智能四个新时代。时代变了业务战略要变,文化和人才就跟着也要变,因此除了反腐倡廉的公司风气和机制,内部信当时强调的另外两个准备是,“用户至上”和“大胆用新人”。

但真正把这两个准备做好,到2019年才接近完成。

1:文化一票否决

对文化最简单对定义就是,“在公司里做事的方式”。文化是一个大方向,在生存和成长的过程中,每个公司都会发展出独特的思维和行为模式。

现在回首看2017年1月的新闻报道,陆奇刚进入百度就强调,转型最关键的是文化。但百度是一家中国文化环境下的公司,陆奇的职业生涯一直在美国,在百度也是职业经理人的角色,像Nike当年引入的威廉佩雷斯,“促变者”本人呆了18个月,就因为难以适应浓厚的耐克设使皮鞋厂家文化离开了。

适应文化对于影响其他人,并得到他们的配合至关重要。就算是被当作“促变者”引入公司或团队中的人,也常常会因不适合企业文化而遭遇失败——他们因为不了解或不适应如何在他们所要改变的文化中运作,最后功败垂成。

这充分说明公司变革,特别是文化变革,是庞大和复杂的,只有CEO或者COO的关心参与不够,它需要大部分的高管和一线业务领导的支持来推动。

按照腾讯调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?中John Kotter 8步模型的论述(制造危机感;建立变革指导团队;建立愿景 – 易于传播的远景;传导和沟通愿景;赋能他人采取行动咳皮鞋代理;规划行动并取得阶段性突破;巩固成功并进行更多变革;将新变革制度化),这时候需要一个变革领导小组来团结上下。

马东敏和陆奇几乎同时进百度,李彦宏做出的职业安排是,陆奇担任百度集团总裁兼首席运营官,马东敏的角色是董事长特别助理,汇报给任旭阳。真正在马东敏麾下的只有M&A(投资管理部),能sponsor公司新业务的发展,却不能改变搜索公司的权力结构。

而按照Kurt Lewin的论述,从事具体变革领导工作的人如果缺乏必要的权威和能力,哪怕公司面临危机,变革工作也难以之一皮鞋代理推进。

陆奇是空降兵,马东敏身份不具有合法性,李彦宏本人是技术男,一个新的更适合领导变革的成员在2018年初出现——百度创始团队成员崔珊珊回来,担任百度文化委员会秘书长,主管组织和文化建设。

优秀的公司和团队找寻的是那些在金钱和事业发展之外有着更高追求的人,他们是投身于公司使命的志士行为皮鞋制作。“崔珊珊就是这样使命驱动的人。”

崔珊珊是老百度人个皮鞋批发,根据百度管理团队的说法,是“一心只想百度好”。这个时候领导小组才建立起来:马东敏的角色偏向于顾问,崔姗姗领导的百度文化委员会才是公司变革的“合法权力机构”。崔珊珊在百度的角色,可以类比为在阿里巴巴担任CPO时期的彭蕾:她们都是公司元老,集团首席人力资源官,公司文化体系搭建负责人。

百度文化委员会的第一目标是建立Governance(治理体系),治理体系最重要的是纠偏,纠偏的抓手是考核指标。过去KPI简单粗暴,主要考核业绩数字,现在要把组织能力/领导力/文化价值观等,全部都放进来考察。而且,百度确定了 “文化不合格一票否决”的考核标准。

不适合公司文化的员工更可能雇用同样与公司文化不相容的人。而这些人也更能容忍有悖公司文化价值和规范的行为。用错人不仅仅是一项糟糕的人事决策——雇用不适合公司文化的人会将公司文化置于更大的危险之中。

继续沿着John Kotter的模型走,领导小组建立风雨无阻皮鞋制作了,下一步是树立变革的愿景,把方向点清楚。

只有愿景使命在根本上改变了,团队才有可能从小富即安中脱离出来,不在固定的盘子里争地盘,而是焕发出新激情去开疆拓土。2019年1月17日,李彦宏发全员邮件,发布百度新愿景:

今天,我们把这样的思考、这样的认识明确为公司的愿景,那就是:成为最懂用户,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司。这是百度历史上首次发布愿景,这24个字将上承新使命、下展公司“夯实移动基础、决胜AI时代”的整体战略,锚定百度在未来的新坐标——不仅是聚焦用户、成就他人的百度,也是立足全球、有所作为的百度

公司文化则保留了“简单可信赖”。另外,在5月17日,李彦宏与MEG管理层的沟通会上,提出了三点新的要求:

第一条,就是要ensure total transparency。就是必须要说实话,必须要信息透明,绝对不能欺上瞒下。

第二条,是敢于重新review我们现在约定俗成的一些做法,这样我们才能找到新的机会,才有创新就是皮鞋加盟的空间,才能够比以前做得更好。

第三条,是谁受益、谁推动,解决不了escalate。有些事情,靠一个人的力量完不成,别人又不同意你,那没关系,你们俩上面一定还有一个共同的老板,你一定要把这件事情反馈到他那儿去,让他来做这个决策,到底是yes还是no。

朝哪个方向走说清楚了,文化的要求说清楚了,下一步是如何向外界沟通和向全公司传导这个改革愿景。

郭士纳当年重建IBM,今天百度变革的路径跟他很像,用他的话说:从终极意义上来说,管理并不是让管理者自己去改变文化,而是去邀请员工自己来改变文化。

这其实是过去百度做得差的地方,内部严重缺少上下级的穿透和沟通。陆奇在百度非常大的贡献是改善了上下级的沟通,保持了固定的频率去跟自己的下级、甚至再下一级直接沟通。

今天这种沟通换崔珊珊来领导做,她是老百度人,跟李彦宏之间关系非常信任,正好补上了他沟通上的的短板。李彦宏其实是个不善表达的人,过去百度的高管走,李彦宏往往觉得是对方想好了的郑重决定,绝对不会挽留,然后“自己在心里很受伤”。

在这一轮变革中,对一些新加入的百度高管来说,崔珊珊很多时候对他们来讲有点像位家长,她持续地保持跟所有高管沟通,希望大家能够跟公司建立长期契约,并且愿意表达公司对人才的认可。《财经》去年写陆奇举刀,也提到:“过去几个月,崔珊珊找了很多百度在职和离职员工访谈……”

萨提亚在《刷新》里说微软的文化变革是“高管和员工做好了准备,但错失了中层管理者”。

百度一开始就注重中层的沟通。在新的管理系统OKR全公司推行前,内部做了无数次的对齐。为了让每一个leader都得到“真气”,崔珊珊个人人肉做了 20多场现场演讲,为了确保效果,全部都是小课。所有带团队的人都要亲自在现场听过,而不带团队的人有的被邀请去现场,有的在百度内网观看。确保所有带团队的leader、百度基层管理、中层管理都清楚,公司为什么要做组织和文化的变革,以及公司提倡什么反对什么。

百度内部的邮件中,不论是轮岗还是提拔,也都要强调文化和公司愿景:

此次干部轮岗对…………为实现“成为最懂用户认识皮鞋加盟,并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司”这一宏伟愿景,贡献重要力量!

——20190226 干部不外皮鞋厂家轮岗邮件

我们相信,在珊珊的带领下,百度的人才和组织建设将更上一层楼,为实现“成为最懂用户,并能帮助人们成长基本上皮鞋制作的全球顶级高科技公司”的愿景提供最坚实的基础!

——20190430 内部邮件宣布刘辉应用皮鞋直销退休

一直以来,海峰秉承务实、创新、负责到底的精神,注重提升百度技术核心竞争力及其向应用的转化,同时注重团队人才的培养及梯队建设,是百度培养多年的技术领袖及优秀领导者,是百度简单可依赖文化的优秀代表。

——20190531内部邮件宣布王海峰晋升CTO

从百度从今以后皮鞋代理文化委员会成立开始,崔珊珊和马东敏就定下了一项原则:以后在百度晋升人,文化是一票否决,其他绩效再高也没用,越是高管调整越是严格执行。

不能完全接受公司使命以及公司运营方式的员工,在大多数情况下不太可能为了公司和团队的成功而竭尽全力。其结果就是,团队会变得不那么全身心投入,原本所带来的优势会丧失,至少会减少。要求新员工适合公司的文化会成为一项艰巨的任务,特别是在公司不断发展,规模达到数百人以上时。

所以,百度这样员工数量达到4万人的公司,如果没有强势各位皮鞋加盟的组织和文化,必然会导致战略落地、业务执行出现这样那样的差池。而当“文化是一票否决”成为公司管理的天条,其他的事情才好推进。

有了方向,有了文化,传递了共识,需要决策层授权下属咧皮鞋批发货源推进变革。

百度从KPI切换到OKR,动作很迅速,也没有爆出什么负面舆情。按照某位不料皮鞋批发高管对乱翻书的说法,这是整个决策层强力推进的结果:

所有的事情都需要落地,需要被理解,然后需要被修正。所以大家有充分的预期,我们就想先强推下去。过程中可能有半年的不适期,或者说公司的业绩为着皮鞋批发厂家直销并没有因此有明显的回升,但我们相信时间略长一些,就能看出变化。

这个节奏说快也不快,在崔珊珊回归百度的十个月前,李彦宏已在邮件里点名批评了公司里的KPI文化:

如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递,那么很可能到基层到一线员工的时候,他完全不理解我们为什么要干这个事儿。这个时候如果他心目当中想的不是用户体验,想的不是市场需求,想的是我怎么能够完成这个数,那这个公司真的是时间一长就完蛋了。

百度过去错失机会表层是战略问题,底层是组织和文化问题,是组织能力不行——百度做O2O,战略方向是对的。但是没做成,核心原因是用错了人。组织能力表面是管人,最终是要保证战略的落地。

另外一方面,百度找了很多厉害的人,方向对、人很牛、钱也不少,但厉害的人组织管理没做好,单人素质强加在一起反而折损了,一盘金沙的问题还是文化根基也就是说皮鞋加盟不牢、上下贯穿不够。

组织能力建设本来就应该是HR部门的工作,但过去HR是刘辉掌管,最后百度变成“互联网黄埔军校”,绝对不是百度自己想看到的结果。现在换了“一心就想让百度好的”崔珊珊,最根本的动力就是希望孰料皮鞋厂家将组织文化和机制建立好,让单人素质能聚合起来发挥更大作用。

IBM和微软作为上市公司换血成功的典范绝不皮鞋批发货源,都强调第一位是文化,第二位的就是绩效。按照郭士纳的话说:“公司文化不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身”,那么绩效其实就是游戏规则。

作为一个阶段性的显著成绩,现在百度的游戏规则已经从KPI切换到了OKR。

百度过往的KPI文化导致了一大堆问题:

上下信息不对称。原来KPI是一年打一次绩效,导致主管和员工不能够正确地沟通因了皮鞋批发货源,员工之间也都是各干各的,少有相互看齐;主管也不能持续记录员工的变化,因为员工也不知道自己到底出了什么问题。如果主管不经常坦诚表达,那大家就需要去揣摩他的意见。

管理的懒惰。老板给下属定KPI就是看数,但这个数是否科学合理很难判断,下面就很容易博弈,把数据包装得很好,最后这个数还成为员工考核的重要依据朝着皮鞋厂家,这样会让人才识别有问题。

价值观变形。即便今天百度的广告出了好多问题,但你看网销团队的KPI一点问题都没有。因为他的KPI就是赚钱,不管实现路径是什么,是不是对用户体验、公司品牌有伤害——KPI无法清晰的告诉每一个员工,公司的要求是什么。

绩效跟奖金和晋升都有关系,要讲究权责利,谁说了算谁担责。之前百度一个项目常有多个leader,产品研发算法,没有谁说了算,挨批评的时候是几个人一起挨骂,谁都不觉得自己有问题。

OKR的推进到落地花了半年,最重要的作用就是落实了上下同心。KR拆解或许不合理,但所有人都知道公司的O是什么,有利于效率和资源效率的集中,过程中也能减少组织的资源浪费。

OKR是横向和纵向都可见的,公司里每个人都知道李彦宏的OKR是什么,总监知道VP的OKR是什么,员工知道leader们的是什么。公司的战略目标是层层嵌套、层层对齐的。

对百度来说,很多时候被人骂,是因为价值观不明确。比如贴吧定了一个收入,那为了完成收入牺牲贴吧、甚至百度的品牌声誉是否可以?现在的答案是NO,因为公司的OKR里就有一条,不能伤害用户体验。OKR的实施,确保目标正确,实现路径也必须符合公司的价值观。

李彦宏在年初OKR中有一条写得清楚,“恪守良币驱逐劣币的商业价值观,实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长。”就是想明确地告诉每一个员工,公司反对以伤害用户体验和公司品牌为代价的商业变现。虽然现在还做得不好,但这个价值观和方向,是必须坚守和坚持的。

年初一跃皮鞋厂家百度首次提出愿景,OKR的作用也被李彦宏点名:

我相信,随着公司全面启动OKR,大家心往一处想,劲往一处使,抛弃打工者的心态,建立主人翁责任感,就一定能实现今天制定的愿景,百度的未来也必定不可限量!

3本着皮鞋批发厂家直销:领导干部年轻化

所谓“百度最难捱的一夜”,其实是百度自己大刀阔斧打破一潭死水的一系列行动:

2019年2月第三皮鞋加盟,沈抖、吴海峰、郑子斌轮岗。

主管人力资源、工程建设与行政管理的高级副总裁刘辉在4月30号宣布退休何苦皮鞋加盟。

2019年5月17日,向海龙在百度发布2019年第一季度的财报后辞去百度高级副总裁、搜索公司总裁职务嘿嘿皮鞋直销。

到现在,2016年魏则西事件时的话事人都已经离开了百度其二皮鞋批发货源。刘辉走了,崔珊珊上,抓公司文化与人力资源。向海龙走了,搜索公司转型为移动生态事业群组,沈抖被晋升为高级副总裁,与崔珊珊一起进入百度最高决策层。

按照晋升邮件,沈抖被评价为:

沈抖是百度内部成长起来的优秀管理者,具有战略视野,敢行为皮鞋加盟打硬仗、能打胜仗。

对崔珊珊任何皮鞋批发货源的评价则是:

珊珊主导了OKR的落地实施,使公司的组织和管理能力可以有力承载一系列重要变革。

跟2017年2月的李彦宏的全员邮件相比,算是实践了这两句话:

还要鼓励推动变革的人。我们做了十几年,很多事情已经有惯性了,不太去想有没有更好的办法。

……

能打胜仗甭皮鞋批发厂家直销,这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了,不是说你外头有更好的offer,你就在这儿可以获得更好的待遇——你赢了,你才会受到认可。

2017年岂但皮鞋批发货源定下的基调,两年之后被落实,中间经历了一系列的识别和铺垫。

在2月初被爆出全面实行OKR后,百度在2月26日邮件宣布启动对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌的轮岗。

本来搜索公司在向海龙的设置下,四个VP,分别负责信息流/搜索/商业产品/销售,互相无法制衡,下面团队也没法沟通,外界经常能感知到百度用户产品和商业产品打得不可开交,互相内耗。经过这次轮岗,上面VP岗位调换,下面总监们也意识到“没什么好打的,各有各的需求曾经皮鞋批发,各有各的难点,最终都是希望业务成功”。

这样搜索公司原有的平衡就被打破了,四个VP之间信息差被消解,对搜索公司更准确的评估可以被得出——大家都知道搜索公司存在问题,但李彦宏非常理性,需要理性分析和数据呈现才能推动转型。况且向海龙位置太高,确实有能力,情商也很高。

管理中最大的难点在于,下级的具体执行者掌握的信息组合皮鞋制作往往比上级多,哪怕上级意识到问题,下级也往往能找出说辞和解释。

因此这轮轮岗就显得格外重要,能够顺利推进没出大的差池,说明百度做这轮文化/组织建设的铺垫是起到作用的。

在公开信宣布向海龙辞职的下一段,李彦宏写的是:

作为领军人物,说“我们尽力了”没有用,要确保在必须赢的战场上取得胜利。

高管必须承担责任,E-Staff 要能进也能出。百度成为互联网的黄埔军校,HR要承担人员流失的责任。百度想要“用户导向”取代“销售导向”,那就沈抖上向海龙下,搜索公司变成移动生态事业群组。

从轮岗铺垫到搜索公司战略转型,百度的集中调整(主要集中在搜索公司)告一段落,轮岗和“打胜仗就提拔”将成为常规机制。在向海龙离任的石头落地后,这轮调整将慢慢向下渗透。但搜索公司这个组织本身已经非常老旧,架构多年没有进化,当继续往下评估,必然还会有岗位调整,而原来搜索公司框架下的庇护将不复存在。

沈抖进入最高决策层,除了在用户产品上的战功和可以媲美朱光的情商,他简历上的其他内容和当前位置比如皮鞋厂家也非常契合。

来百度之前,沈抖创办的Buzzlabs公司其实就是广告公司,后来被收购了。再往前看,他在微软下列皮鞋直销担任研究员和科研项目经理,也是在做广告/商业平台。到2012年加入百度,做商业产品,现在百度很多垂类商业化的负责人就是他当时的下属。他随后又轮过商业和搜索的岗位,然后去做金融服务,最后回到信息流。其实沈抖做商业的经验比他做用户产品的经验还要多。

过去百度的干部队伍年轻化,找来的典型是李叫兽,太过年轻,百度那时候也没有组织能力的铺垫,导致引进的年轻业务人才往往动作变形。而沈抖进百度做商业产品的系统时就在朱光麾下,后面又到金融服务去,也是跟着朱光,两个人配合了小两年从轻皮鞋批发货源。朱光的高情商,一定程度上帮助沈抖缓解了在大公司里如何自处这个难题。综合年龄和经验来看,沈抖来管今天的移动生态事业群组是比较完整和合适的。

至于“轮岗轮走的”其他两位VP,吴海锋是百度CTO王海峰一手培养起的技术人才,不可能是所谓的“向派”。另一位郑子斌则是新加坡人,之前常年在美国带百度美国研发中心,2017年才回国,待在国内不到2年时间,被说成“向系被清洗”也很违和。

百度新晋的高管中,内部提拔的五个人都是自己培养起来的技术人才,沈抖打赢高兴皮鞋批发货源了信息流,侯震宇hold住了春晚,李震宇做了Apollo,景鲲SLG旗下的小度系列硬件则是百度今年的意外之喜,他们的功绩在那封宣布向海龙辞职的邮件里有详尽的描述:

第一季度,百度APP日活跃用户达到1.74亿,好看视频日活跃用户超过2200万,整体信息流用户时长增长了83%。在连接用户和服务层面,智能小程序影响力持续放大,月活跃用户达到1.81亿。我们的移动生态更加繁荣和强大。

仅仅Q1一个季度,小度智能音箱的出货量就超越了2018全年的销量,2019年3月小度助手语音成年累月皮鞋厂家交互次数达到23.7亿次。

2018年下半年百度智能云IaaS和PaaS整体市场份额进入行业前五莫皮鞋厂家,成为2018年下半年头部厂商PaaS市场增速最快的国内公有云服务商。

Apollo道路测试里程去年仅北京一地就累计近14万公里,超出行业第二10倍以上。

在晋升景鲲为副总裁的邮件里,对他的评价,用了和沈抖同样的描述不论皮鞋批发厂家直销:

敢打硬仗、能打胜仗,更对用户体验高度重视,构筑了良好的产品口碑。

经过一系列的调兵遣将。百度形成了1(李彦宏)+15 (VP以上高管)的新决策层,根据猎云网的梳理,12名新晋高管,其中5位来自内部晋升,3位元老回归,有4位通过人才引进的方式加盟百度。新晋12人中都是75后-85后,百度组建了近5年来最年轻的高管团队。

这届百度高管年轻但资历不浅。王海峰、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一线打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超过10年,王海峰加入百度9年,沈抖加入百度也已经7年。公司15位VP及SVP,平均在百度服务时间为8年。

人事变动最能表明公司的发展态度,有利于统一思想,这些改变最立竿见影历来皮鞋制作。

“今天百度的市值是Q1财报和Q2预期决定的,这也是向海龙交出的成绩单,换沈抖或其他任何一个管理层,可能答卷还会更好看一些。”

一位负责人

财报和搜索公司的转变都不意外,百度用OKR难道说皮鞋批发货源做识别,用Q1业绩做分析,阻碍被消除掉,表明了变革的坚决。随着战略、组织管理以及各事业群领军人物的各就各位,百度开始新的长征。

4:“简单之约”穿透对齐

本来“新风会”是百度的一个传统,中间停了几年,陆奇来又给恢复了。现在HR和公关部门一起把新风会变成了一个机制性的存在,变成“简单之约”。高管团队轮流参加。通过百度内网,团队以每个月的频率去查看员工最关心的问题,然后针对性地去请相关的高管来讲。

每次“简单之约”开展前,会预告本次嘉宾不迭皮鞋加盟是谁/大概会主动讲一些什么东西,然后员工可以提问题,在会议开始前收集20个左右确定的问题,先让参加的高管回答完。然后是第二轮现场临时的提问。

通过百度内网的报名通道,每次“简单之约”都会有超过不妨皮鞋批发二三百名员工在百度做媒体发布会的报告厅现场参加,也会有更多的员工在百度内网在线观看。等到会议结束,还有文字版内容被整理传上内网。

“简单之约”,主要目的是战略有些皮鞋代理的穿透和对齐。到目前,已经连续做了12期,包括王海峰、沈抖、景鲲等战略业务的领军人物都参加过简单之约。其中李彦宏参加过4期,谈OKR,谈战略对齐、谈人才、谈面对挑战怎么才能赢。

百度现在整体的战略是,“夯实移动基础,决胜AI时代当地皮鞋批发厂家直销”。在7.11总监会上,李彦宏再次阐述了“夯实移动基础”战略,对百度究竟意味着什么?

“夯实移动基础”,意味着我们要构建一个空前繁荣强大的移动生态。这个强大的移动生态不是简单的简单的“搜索+feed”,它们是百度的双引擎,但不是百度移动生态的全部。

“强大的移动生态”,也不是我们做出了几个千万千万皮鞋批发厂家直销App,不是我一定要有一个矩阵,不是每个App的DAU超过多少多少。“强大的移动生态”是指,整个生态的相互依存关系是顺的,它能够孵化出强大的产品、好用的功能、好的用户体验。

李彦宏Q1财报发布后的那个周末跟移动生态事业群组开会,回答“Where is hope?希望在哪里?”时说:

我对今天的移动生态事业群组(MEG)的未来有信心。因为在过去的一年多的时间,我们的用户产品取得了明显的进步。我们的百度App的DAU,我们feed的用户时长和百度App的搜索量,其实都有着非常健康的增长。我们说“夯实移动基础”,我们移动生态在过去一年变得比以往任何时候都要更加清晰精光皮鞋批发厂家直销。我们的战略是清晰的。当你有这么一个基础的时候,可做的事情其实蛮多的。

百度移动战略中的几个重点,百家号负责内容解决方案争取皮鞋批发货源,小程序提供服务解决方案,爱番番负责CRM解决方案。

即百度要开始做CRM了。百度做CRM,就是把凤巢服务过的客户串起来,来做Salesforce类似的产品,从卖广告往前多做一步,帮助客户提供销售线索和做转化。这个是接下来的战略重心。爱番番将打通信息流、网盟、百家号越是皮鞋制作、搜索推广位等广告品类,为企业提供全渠道的线索转化。

百度是有大量的客户资源的,三十万大的品牌广告主,三十万站长,后续还在一直扩大到更多小客户,所以从这个维度,它做任何toB业务,都有先天优势。但这与之前凤巢完全是to C卖流量不同,现在是用户思维到客户思维的转变。要让客户更加成功,站在客户角度去思考问题,为广告主提供更多服务,也能够让广告主的粘性更强——做这些业务很苦,与过去躺着挣钱完全不一样,所以需要的团队能力也完全不同。

配合整体战略,百度的运营是以皮鞋厂家效率和增长效率也在提升。

春晚一天百度矩阵产品故皮鞋直销用户增长1个亿,百度APP单款产品当天增长3000万。上半年整个大盘的增长非常难看,但百度APP现在的日活是1.9亿,春晚对百度App的帮助持续很久。

公司需要打大仗,比如双十一,比如春晚,打大仗能够调动资源,检阅能力,凝聚共识,提高志气,还能衍生出新的业务需求。用极限峰值大练兵,压榨技术倒逼业务,有利于技术能力拉升,有利于运营和营销能力的增长。

百度认为自身正处于长征作战状态。

-写无皮鞋批发厂家直销在最后

对很多公司来说,一切对公司或集体重要的东西都会被它们收入自己的价值观中。这样做的结果是,员工要么记不住冗长的价值观,要么就无法用它们来指导自己的行为(因为要遵从的东西实在处处皮鞋直销太多了)。员工们难以将如此多的价值观内化,而在多项价值观发生冲突时,如何取舍也是一大困难。

百度的使命是“用科技让复杂的世界更简单”,核心价值观是“简单可信赖”,但核心支撑的材料目前仍然是百度论语,这个物料的毛病去年已经写过了:在唤醒百度员工归属感认同感内心骄傲层面,百度论语完全起不到精神标杆的作用。

Netflix轰然皮鞋批发最近在在招聘界面更新了一版自己的文化,将之前广为流传的Netflix Freedom&Responsibility Culture那版PPT重新梳理组织了一下,新文档缩减了大量论述过程,用更通顺的文本向公司的候选人和员工们详细地介绍公司文化本身、由来及其好处,文档的结尾总结道:

新员工在入职最初几个月经常评论说,他们对我们的文化描述与他们所体验的实际文化的准确程度感到把皮鞋批发惊讶。在世界各地,我们共同体验和创造我们的文化。事实上,我们的数百名全球员工为本文档做出了贡献。

这种文化支撑的实现值得百度借鉴。

参考&延伸:

萨提亚乃至于皮鞋代理《刷新》

郭士纳《谁说大象不能跳舞》

罗伯特·布鲁斯·肖得皮鞋加盟《极限团队》

潘乱凝神皮鞋批发厂家直销《百度没有文化》

程天一《腾讯使得皮鞋直销调整10%中层,京东淘汰10%高管,百度启动文化和人才革新,理论和案例依据是什么?》

责任编辑:成晓飞